国有企业薪酬管理的浅析与对策

聂海荣 聂海滨 赵晓青

（石家庄铁路职业技术学院1） 河北石家庄 050041中国石油工程技术研究所2） 天津 300451）

1 绪论

在当今这个竞争激烈的市场上，企业面对日趋激烈的竞争环境，设计公平合理的薪酬系统企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡和最大化。

2 薪酬管理的涵义与管理

2.1 薪酬管理的涵义

2.1.1 薪酬的涵义

薪酬理一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。薪酬是一种关系，雇员用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬。经济薪酬由两部分组成：直接经济薪酬，包括记雇员收到的工资、奖金或佣金形式的薪酬；间接经济薪酬，也叫福利，包括福利，包括度假、包括保险、照看小孩或老人的服务等不在直接经济薪酬中的货币薪酬。非经济薪酬包括像表扬、尊重、认可等能够影响雇员的生产率、工作积极性和满意度的各项内容。

2.1.2 薪酬管理

薪酬管理是指为达成组织的目标，主要由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作。薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。

（1）薪酬管理是一种复杂、动态的组织行为。从管理的角度看，它与其它管理一样，包括管理决策、管理控制等基本职能活动；从薪酬本身的内涵看，它又包括着薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬功效等问题。

（2）薪酬管理是企业人力资源管理的主要构成部分，具有评价员工劳动、回报员工以及激励员工充分发挥其能力和潜能的职责和职能。在薪酬管理过程中，薪酬管理活动与组织设计、员工聘用、业绩考评、生涯发展等职能活动密不可分的。

（3）薪酬管理虽然仅仅是人力资源管理的职能活动之一，但是，对企业经营业绩的好坏具有直接的、重大的影响。有效的薪酬管理能够增强员工的满意度，激发员工的积极性，引导员工的行为。

2.2 国有企业薪酬管理的特点

（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多，有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预一企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落。实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（2）平均主义严重，虽然经过二十多年的改革开放，许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重。职工工资奖金差距拉不开，干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。

（3）薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。劳动生产率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来助长了经济效益下滑，形成恶性循环。

（4）现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动青年员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性，

（5）许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧、不健全。

（6）奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

（7）绩效考核不科学、欠公平，使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满意度不高。

（8）主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重。

（9）由于制度不健全，资金不到位，社会保障机制迟迟对立不起来，致使“员工能进能出”的机制大打折扣，下岗工人的安排也成为一大社会问题。

（10）国有企业从领导者到普通员工的观念落后，严重妨碍市场机制的建立，严重地阻碍企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。

2.3 国外薪酬管理的介绍

2.3.1 美国的薪酬管理

美国企业的薪酬决定主要是通过市场机制进行的。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场供求关系形成劳动力价格，这是企业决定该类雇员薪酬水平的依据和基础；其次，企业本着“吸引人才”、“内外部平衡”、“奖优罚劣”等原则，依据社会上各类劳动力价格，相应自主决定本企业同类雇员的工资水平；最后，劳资双方进行谈判，最终确定双方都能接受并以契约或合同形式体现的薪酬水平。

2.3.2 德国的薪酬管理

德国实行社会市场经济制度。从企业的薪酬管理看，劳动工资按照市场竞争的原则加以确定，实行所谓“工资自治”。具体包括三方面的内容：工会与雇主协会形成合同；单个企业内部职工委员会与雇主签订合同；单个雇员与雇主签订合同。企业职工薪酬的决定与增长一般由劳资谈判来决定。具体到企业，薪酬则是通过对岗位进行评价，相应确定等级工资标准来实现的，而不同层次的人员有不同的薪酬等级。

2.3.3 日本的薪酬管理

终身雇佣制和年功序列制是日本人事管理制度的核心，甚至被认为是日本企业发展的两大法宝。终身雇佣制，即雇佣关系长期稳定，直至终生；年功序列制是与之配套的薪酬管理，指根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬极别，实行定期薪酬，随工龄一年一增。进入90 年代扯不少企业开始引进更重视能力和工作实绩的新的薪酬管理。日本企倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度也使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。

3 国有企业薪酬管理的现状与分析

3.1 国人企业薪酬体系不够完善

现在我国大多数国有企业的薪酬体系是以岗位为基础的薪酬体系。存在的问题可以从三个方面来进行分析。

（1）良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，即只在基本薪酬方面建立了考核，而在其它辅助薪酬方面没有一整套完善的考核机制。而且既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。其次考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者靠关系走上较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。

（2）现有的岗位薪酬体系本身存在着各种弊端，由于这各种薪酬体系主要是岗位为基础，并没有和能力和个人的业绩联系在一起，造成的直接结果就是：①很多人为了获得相对较高的工资，注意力往往放在如何谋取更高的职位上，从而会使自己的工作精力分散。②我国的国有企业长期存在着岗位的刚性问题，即一旦担任了某个领导职位，除非犯了很大的错误才有可能被降职，因此，很有可能是在获取职位后就松懈下来。努力程度的高低并不影响其获得较高的岗位工资和应得利益。

（3）奖金在很大程度上是和级别和基本工资相挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系，如果说奖金在激励员工方面并没有发挥出有效作用，那么福利就更是有过之而无不及了。因为只要成为企业的员工，往往都会获得相同的福利，激励效果几乎没有。

（4）缺乏系统、科学的工作岗位分析和职位说明书，各职位、各岗位间的相对价值无法科学界定。现代薪酬制度的设计前提是有详尽的职位说明书和工作标准，但大多数国有企业没有建立工作分析岗位鉴定制度，即使建立了，也不过是因人而设的一纸空文。企业没有科学、合理的报酬制度，导致的结果是：其一，岗位工资差距小，不能真实反映各岗位价值差别；其二，薪酬级别设置套用行政级别，不是按照各岗位在企业当中的相对重要性设置的，引起内部不公平现象的发生。

3.2 薪酬总体水平偏低

我国国有企业虽然过去工资比较低，但我们有比较完善的行政晋升体系和精神鼓励体系，使得广大员工尤其是骨干力量能够尽心尽力为企业做出贡献。现在精神鼓励体系的作用不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的收入时，心里就有可能产生一种平衡的感觉。经过考虑之后，其往往会有三种选择：（1）从国企跳槽到私企或三资企业。（2）留在企业，但开始寻找能够获得灰色收入的渠道。（3）同时在外面兼职。前两种行为举措造成的结果就是企业人才和国家资产的流失。而第3 种行为造成的结果就是企业的效率降低。因为先前为保证企业效率提高而进行的专业化分工会由于许多员工在外兼职而使其作用弱化。

3.3 薪酬体系缺乏激励作用

多年来，国有企业增加职工收入基本走升级一条道。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。不管上班是否履行了岗位职责，“上班拿钱”已成为天经地义。奖金应当奖励超额劳动，但在相当程度上失去了激励作用，已变成固定的附加工资。多劳多得实际上为一句空话，更谈不上效率优先。现在普遍实行的岗位技能工资制，也没有与效益、贡献紧密结合起来。如岗位结构工资中的技能工资部分是在原来的等级工资基础上演变过来的。

普遍缺乏系统、规范、科学、定量的绩效考核体系，导致薪酬的激励功能不明显。建立考核组织、明确考核标准和完善考核程序以及实施与考核结果相挂钩的分配制度，是完善用人用工机制，提升企业核心竞争力的有力保证。目前，不少国企在绩效考核仍沿用传统的“以主观评价”为主体的绩效考核手段，甚至掺杂着复杂的人际关系，从而使企业的薪酬激励缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促使员工围绕企业的战略目标开展工作。有的企业即使开展了绩效考核工作但也还是存在很多问题，比如，设计的考核指标不科学、设计的指标没有科学地量化，达不到激励和鞭策的作用、考核者本身素质不高等等。

3.4 员工的薪酬与市场劳动力价值脱节

劳动和社会保障部一项调查显示：员工的薪酬不能正确反映市场劳动力价值水平和供求状况的局面。目前大部分国有企业在一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，造成“人才留不住，庸才不愿走”。国有企业在薪酬分配问题上远离是市场的突出表现是违背市场经济的基本规律——价值规律。薪酬水平与劳动力市场脱节，造成的结果：

（1）是国有企业关键、重要职位上的人才大量流失。据有关研究表明，我国外资企业和私营企业中的中、高级技术人员、管理人员的70%以上来自国有企业。

（2）是国有企业较难吸引到优秀人才。由于薪水的原因，许多人才就业更愿意选择三资企业、民企等。

（3）是企业富余人员不愿离去。由于薪酬的原因，那些富余职工过于依赖企业，成为企业负担，最终导致企业劳动力配置结构极不合理。

（4）是对目前薪水不满意的在职员工可能会寻找另外能够获得“灰色”收入的渠道，这样既可能造成国有资产流失，又不能让员工全身心地投入工作，影响了工作绩效。

4 加强国有企业薪酬管理的措施

4.1 建立现代薪酬体系，优化薪酬结构

一个合理薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。

4.1.1 进行工作分析，编制岗位说明书

工作分析是薪酬管理的基础，进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。

4.1.2 进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值

岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有两个目的：

（1）比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据；

（2）为进行薪酬调查建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前用最为广泛、最精确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。它首先要选择影响岗位价值的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值，然后按照这些关键的评价要素对岗位进行评估，以此决定岗位的等级及相对薪酬。

4.1.3 建立公平的同一岗位级别体系

为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，将传统岗位工资制度变为一岗多薪的工资制度，也称能级工资制。企业根据员工的能力级别和工作绩效考核确认的工资，根据考核结果可升可降。低层次能级朝高层次能级晋升的条件应当越来越高。因为一方面能级工资的能级是有限的，不可能按同一条件无限制地晋升下去。比如，一个企业的能级分为15 级，可以规定1～6 级的晋升条件为考核2 次获优或6 次合格（一次获优可相当于2 次合格），一次不合格降一级；7～9 级的晋升条件为3 次获优或9 次合格（一次获优可相当于2 次合格），一次不合格降一级。

岗位级别体现了岗位对人员的要求，而岗位等级则可让同一级别的职工充分发挥自己的主观能动性，激活职工的创造性，干得好可以往上升，干不好则下降。这样，同一岗位级别的职工所获得的工资就与工作业绩紧密挂钩，从而成为可变动的“活工资”。

4.1.4 充分发挥浮动薪酬的激励作用

浮动薪酬也称之为激励薪酬，是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是浮动薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的，是全面薪酬体系的核心部分之一。

浮动薪酬可以根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划是通过奖金或其他利润分享的形式（如：业绩工资、利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等），基于过去一定时期内员工的工作成绩或绩效，而额外支付的奖励性报酬；相对于短期激励计划而言，长期激励计划主要是通过股权将员工与企业结成命运共同体，吸引员工更多地参与企业的决策过程，更多地关注企业的长期业绩和整体成功，并激发员工的创造热情，其主要形式有：员工持股计划（ESOPS）、股票期权计划等。

4.2 提高企业薪酬标准增加低收入职工的收入

解决国有企业薪酬偏低的问题关键还在于如何有效的提高企业的经济效益，但是国有企业目前在各方面的竞争力都比较弱，所以，为了避免国有企业在激烈的时常竞争中遭淘汰，政府部门应在短期内给予薪酬成本和经营环境方面的支持。针对我国现阶段国有企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，政府可以分部门、分阶段的给予企业短期资助，但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竞聘上岗制度，因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员，让这些具备真才实学的人来运作企业必然会使企业的效益有利于国有企业的市场制度，使国有企业相比较私营和三资企业来说更容易获取资源，更容易开拓新的市场并扩大既有市场。当然，当国有企业具备和其他所有制企业同等竞争力的时候，政府就应该取消这些支持政策，让国有企业进入真正的市场淘汰期。以上这些措施可以从一定程度上提高国有企业的总体效益，进而会使企业的薪酬水平有较为显著的提高。

4.3 建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系

应改变传统绩效考核观念建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”，构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系及科学、客观、有针对性和操作性的考核指标，并对这些指标进行科学地量化，加大绩效考核力度，将差异在薪酬中加以体现。对员工绩效形成全面、准确的反映，进而为员工报酬制定提供客观现实依据。要增强考核过程、结果的透明度，力争做到考核的公平、公正。为杜绝考核过程中人情关系的影响，应建立监督举报机制，维护考核的客观公正，为分配公平奠定良好基础。

公平、公正、公开、易于量化、便于操作的绩效考核体系，是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

4.4 保持企业薪酬在外部劳动力市场的竞争力

国有企业内部劳动力价格必须与市场接轨，才能使其薪酬管理具有竞争性、激励性。

4.4.1 国有企业劳动力价格怎样与市场接轨呢？

一方面，对于一般职工，将其月工资收入高于社会价格的部分拿出来作为奖励，并对获取奖励的条件做出具体的规定。付出的劳动超过社会平均劳动和取得超额成绩者，可以继续获取高于社会价格的工资；反之则只能拿到当地社会平均水平的工资。这样，想留在国有企业继续当“懒汉”的情形就不可能存在了。另一方面，与市场接轨，大幅度提高高水平工程技术人员、业务管理骨干以及被引进人员的工资水平，并随市场的劳动力价格变动而作相应的调整。只有劳动力价格与市场接轨，即国有企业薪酬管理具有竞争力，才能通过市场机制、市场压力使员工提升自身价值。

4.4.2 企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，调查对象最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、以及未来薪酬走势分析等。通过以上方式方法在很大程度上可以改善工资水平并容易留住任用需要的人才。

5 结论

综上所述，薪酬管理关乎国有企业的内部公平和外部竞争力，不合理的薪酬管理会给国有企业带来灾难性的后果。面对激烈的市场竞争，国有企业必须把薪酬管理企业的一项重要工作。目前国有企业的薪酬管理存在着许多不足，企业必须结合自身的特点，吸收优秀的国外企业管理经验，制订适合自身企业特色的薪酬管理体系。

现代的薪酬体系，合理薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分，浮动薪酬应充分发挥激励作用，充分调动员工的积极性提高企业效益，进一步提高职工的收入水平。并且建立一套公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系保证薪酬体系的实施，充分发挥市场机制调节薪酬管理，使其薪酬管理具有竞争性、激励性、更好的吸引人才、留住人才。

薪酬制度改革触及到国有企业深层次饿矛盾，它的每一个动作对企业职工切身利益的影响都是巨大的，并且深化分配制度改革，构建科学的薪酬管理体系不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求是的精神。

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