对多元化经营战略的全方位思考

杨立荣 吕风瑞 冯 婧

（石家庄铁路职业技术学院 河北石家庄 050041）

著名经营战略家安索夫于1957 年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。

多元化经营战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。综上，给出本文对于多元化经营战略的理解：多元化经营战略是指企业在两个或两个以上行业从事生产经营活动，同时生产或提供两种以上经济用途不同的产品或服务，以实现企业成长的经营战略。

1 多元化经营的动机

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，其多元化的动机各不相同。从总体上看，多元化经营的动机主要有三个：规避风险、提高资本使用效率和利用市场机会。

1.1 规避风险，减少损失

这是企业进行多元化经营很常见也很重要的一个理由和动机。任何产品都存在产生——成长——成熟——衰退的生命周期性特点，当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞或变为负数，因此，企业必须在衰退期到来之前，进行研究开发，更新产品或为进入新的产业领域做准备。为了转移和分散风险，比较理想的选择就是采用多元化的发展战略分散经营，从而能使企业在某一产品或经营领域遭受挫折时能通过在其它领域的产品来开拓市场，互相弥补，从而提高企业的抗风险能力。

1.2 提高资本使用效率，培育新的增长点

首先，同产品一样，行业也有生命周期曲线。当企业所处的行业步入成熟，即将衰退的时候，或由于企业自身的原因无法在原行业内获得较好的发展时，为了谋求生存和发展空间，企业可能将资本转向新的、被认为是更有希望的领域。而多元化经营就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业并脱离原来趋于饱和或衰退的行业，从而寻求新的经济增长点。其次，一个企业经过多年的经营和成长，形成了一定的品牌、技术、市场营销、产品开发及经营管理等方面的优势和潜能，其商标、信誉、企业形象等无形资产具有很高的价值。如果充分发挥这些资源优势，拓宽业务空间及领域，就会给企业带来新的成长机会和利润增长点。

1.3 利用市场机会，建立竞争优势，促进企业发展

改革开放，引入市场机制后，由于短缺经济，市场空间极大。加之市场体制的不完善，为中国企业提供了一个特殊的市场空间。市场经济体系中的这些不完善环节，既影响到企业效率的发挥，也成为企业寻求突破性成长难得的契机。如果企业能够把握住机会，就能够在不成熟的市场经济中形成优势。一些企业通过非相关多元化，成功地进入了新的业务领域。春兰卡车把握政府管制解除以及卡车市场竞争还不充分的机会，获得成功。海尔物流通过规模投资和政府关系，利用内部人才储备形成竞争优势。均瑶航空利用政府管制解除以及产业所具有的陡峭学习曲线，利用时间差，取得发展。厦门建发凭借广泛的关系和政府资源，形成了内部资金和人才市场，在地产、贸易、旅游等领域取得了出色的成就。

2 多元化经营的优缺点

要采用多元化经营战略，首先要正确认识多元化经营战略。多元化经营战略从总体上讲能帮助企业抵御风险、提高收益，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；采用的不当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。因此要正确认识多元化经营的优缺点。

2.1 多元化经营的优点

2.1.1 多元化经营可以分散企业经营风险

随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化，产品的寿命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险日益增大。而多元化经营使企业在多个产业领域发展，可以防范因经营领域单一，出现市场问题而导致的企业经营失败的风险，以保证经营的适应性、安全性、稳定性。

2.1.2 多元化经营可以稳定企业收益

企业的任何一项新业务的运作，尽管事先会经过周密的考虑，但由于市场环境和其他条件的变化，往往会导致新项目在运作中偏离预定目标，出现经营危机。对于这种经营危机，企业可以通过发展多元化，以业绩良好的业务来弥补亏损业务。即采取灵活的互补政策，以达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而做到均衡收益，实现稳定企业整体效益的目的。

2.1.3 多元化经营可以加强企业的竞争地位

纵向的多元化企业可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，从而有力地控制竞争对手的活动，同时获得产业整合的经济性，节省协调上下游生产经营活动的成本，降低市场风险，并且提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势，以此增强企业竞争地位。

2.2 多元化经营的缺点

2.2.1 经营管理难度增大

由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理，协调工作难度增大。例如：企业在一个业务领域实行成本领先战略，则要求企业在研发，生产制造，市场营销等各个方面节约一切成本开支，甚至在企业文化上也提倡厉行节约的风气。而企业在另一个业务领域实行差异化战略，要求企业使用更好的原材料，要突出产品的内在特色或外在特色，其经营理念则是把突出差异化放在第一位，节约成本放在第二位。因此，企业在这两个业务领域内同时经营就会造成管理理念的冲突，使管理效率大大降低。

2.2.2 经营风险加大

多元化发展的好处之一是可以使企业由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖单一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化经营战略的主要是出于分散风险的考虑[3]。但多元化经营在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。综上，企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散资源，增加风险。因此，应正确认识多元化经营战略分散风险的作用。

2.2.3 分散企业资源

一个企业的资源是有限的，实施多元化经营战略必然要分散企业资源，从而对企业主业发展产生不利影响。如果企业在主业并未获得真正的竞争优势时就急于进入新的业务领域，不仅在新业务领域很难建立竞争优势，也将使主业由于得不到充足资源的支持而陷入困境，造成经营失败。巨人集团的失败就是最典型的例证。巨人集团盲目追求多元化经营，所涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，却又急于规模扩张，使得企业有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。

3 多元化经营的实施条件

并不是每个企业都应当实施多元化经营战略，或者说实行了多元化战略并不必然能达到分散风险，提高效益的目的。国内外许多企业采用多元化经营战略的最终结果是企业的经营失败，究其原因，就是没能正确认识到企业自身是否具备实施多元化经营战略的内外部条件。

3.1 企业实施多元化经营时必须根据企业的内部条件成熟度及外部市场机会

根据西方企业的发展经验，企业集团发展，一般是集中发展核心产品到一定程度后再实行多元化经营。从采取集中战略向多元化经营战略转变是有条件的，在这个过程中，企业必须考虑：①主营业务是否充分发展，这是企业进行多元化经营的基本前提。多元化经营意味着企业要进入新领域，由于缺乏对新领域充分的认识、相关信息和相应的专长，进入的风险往往较高，加之企业不能在新业务领域迅速取得期望的回报来平衡新领域的风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持。这不仅是多元化成功的前提条件，而且是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。②企业自身所在的行业是否已到了成熟期，或衰退期，已没有发展潜力。如果所在行业还处于成长期，则没有必要采取多元化经营战略，而是稳固企业在行业中的地位，扩大市场占有率。③企业是否积累了足够的技术、人力资源，企业的资产负债结构是否得到充分改善，具备进行多元化经营的剩余资产。④新进行业是否经过科学论证、市场调研和前景预测，是否能够带动原来的主营业务或受原来的主营业务带动。如果企业忽视这些情况就会犯过早多元化的错误。

3.2 企业在多元化经营时应把握多元化的合理程度，加强自我约束，科学选择多元化经营模式

企业能否从事多元化经营，多元化经营发展到何种程度应由企业内部条件和外部环境决定。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。如果多元化程度过大，超出企业管理和资源的承受能力，不仅不能成为新的利润增长点，反而可能成为企业负担。所以，企业在推进多元化经营时，应强调自我控制、自我约束，在科学论证的基础上选择适合自身情况的具体发展模式。

3.3 企业实施多元化经营时，应选择合适的方向

企业进入的新领域可以是别人还未发现的经营领域，也可以是别人已经涉足，但尚有发展潜力的领域[5]。因此，为了保证企业能够正确的选择多元化经营所要进入的领域，还需对产业和业务领域进行分析。

4 多元化经营策略

4.1 进行相关多元化经营

所谓的相关多元化业务，就是指与企业原有经营业务有一定相关程度的业务。与非相关业务相比，选择相关业务，有以下优势：

（1）充分利用原有业务的资源。企业可以利用原有的技术、渠道、品牌、甚至可以利用原业务的核心竞争力，这有利于企业降低新业务的进入成本和进入风险，减少进入所需的时间。如海尔集团，它从冰箱到洗衣机、空调等的相关多元化战略，不仅借助同样的销售渠道来面向相同的客户对象，而且几乎完全转移了海尔在制造、人员管理、物流等环节的经验和方法。对于一些资金不是很充裕，以转移为目的实施多元化经营的企业来说，进行相关多元化可能显得尤为重要。

（2）新业务与原有业务存在技术相关性，有利于优化员工的学习曲线，更快进入相关市场。

（3）与非相关业务相比，相关业务在职能、渠道上有较多的相似性，可以减少多元化实施过程中组织结构的变化，这有利于企业减少整合时间，从而更快在新业务竞争中取得有利地位[6]。

4.2 在资源有限的情况下，选择适度多元化经营

在企业选择的业务数目和投资收益中，有一个最佳业务数，它主要是由企业的管理能力所决定的。随着业务数目的增加，企业内部组织关系将会趋向复杂，控制难度和沟通难度都会随之上升，由此会导致管理成本上升，控制风险增大。同时，业务数目的增加，还会增加企业内部资金预算的难度，可能会因此而引起财务失控。如果企业不具有很强的管理能力，那它很难进行多业务的扩张。

4.3 以建立核心竞争力为基础，企业实施稳步多元化战略

许多企业之所以没有能成功实现多元化，其中一个重要原因就是扩张过快，没有能够在进入的业务中形成核心竞争力。相比之下，佳能之所以能取得成功，就在于它开展多元化业务后，并不忙于扩张，而是以构建核心竞争力为战略中心，实现稳步扩张。核心竞争力指的是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能[7]。由于它是诸多知识技能的一种长期积累和整合，因此很难被竞争对手仿效，一旦形成，能为企业带来长久的利益。50 年代，佳能制定了技术为主的战略，经过长时间的专一经营，60 年代，它在照相机业务取得领先地位，并积累了精密机械和光学方面的很多知识。随后，佳能才进入市场发展潜力很大的计算机业，经过数年的集中经营，它经营成功，并积累了在微电子技术方面的丰富知识，从而形成了精密机械、光学技术、微电子技术相结合的图像化核心竞争力。凭着这种核心竞争力，它顺次进入复印机、打印机、传真机等相关业务，都获得成功。可见，通过集中资源经营，建立核心竞争力，再以此进行有目的的扩张，比起盲目的多元化扩张，更具有整体性和策略性，也更容易获得成功。

[1]杨晓.对企业多元化经营的思考.山东省青年管理干部学院学报,2005,1:P115～116

[2]姜玲,李岱.关于企业多元化经营的思考.辽宁经济,2000,12:P36～37

[3]周三多,陈传明.管理学.北京:高等教育出版社,2000

[4]丁轩.谈多元化战略的实施条件.商业研究,2005,9:P78～81

[5]王解宇.多元化经营的合理性分析和实现方法探讨.中国集体经济,2005,1,P31～33

[6]杨日新,左斌.企业多元化陷阱的规避方法.新疆职业大学学报,2005,6:P7～14

[7]周萍.新形势下企业实施知识相关多元化的思考.山东经济,2006,5:P54～56