论甲方工程管理的关键环节

2013-04-29 23:44彭紫健
中华建设科技 2013年8期
关键词:危机管理成本控制

彭紫健

【摘要】由于工程项目自身的特点,决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为甲方,就是希望通过对投资项目的全过程有效控制,从组织、技术、经济、合同等方面,减低成本,提高投资效益和社会效益。设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理,这三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视。

【关键词】成本控制;技术协调;危机管理

1. 成本控制

(1)设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量。

(2)在工程设计实例中发现,不少设计人员重技术,轻经济,随意提高安全系数,造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势,应认真审核设计,及时发现问题,以免扩初设计批复后,存在的技术经济问题难以解决。

(3)针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算,再用初步设计概算控制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价。

2. 技术协调

2.1 建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调。

2.2 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的相互流动。例如,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等,都依赖技术信息交流;项目管理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

2.3 技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时作为工作的标准或依据,一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现矛盾后才被发觉,具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障,所以其意义重大。

2.4 甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施:

(1)建立科学的项目管理。内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式,其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面,甲方项目在必须分包时应适度,避免不合理肢解工程的做法。另一方面,项目管理结构的合理与否,应充分考虑甲方自身的协调能力。例如,工程的材料、设备是由施工总包,还是自行采购,甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了,但却增加了大量的技术协调工作,客观上违背了集约化原则。

(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分,而管理是需要成本的。另一方面,协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失,应当重视法律和经济上的制约手段。

(3)建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件,但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序,对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序,弱化对个人技术能力的依赖,已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

2.5 从以上论述来说,甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。

3. 危机管理

3.1 危机管理的必然性和紧迫性。

(1)从目前状况分析,目前多数企业,正处于迅速扩张阶段。但应考虑到在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断变化,都将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。

(2)从本质上讲,工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大,一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的,因此,必须对工程风险加强管理,尽早防范。

(3)危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上,企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临新的挑战,建立危机预警机制,实施危机管理已显得日益迫切。

3.2 建设工程危机主要素简析。

3.2.1 对于建设工程,它有自己的特殊性——工程与环境密切相关,与政治经济自然环境密切相关,环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险,最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。

3.2.2 在工程建设过程中,管理是一个系统,管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括:

(1)高层战略风险,如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等。

(2)环境调查和预测的风险。

(3)决策风险,如错误的选择,错误的投标决策、报价等。

(4)项目策划风险。

(5)技术设计风险。

(6)计划风险,如目标的错误理解,方案错误等。

(7)实施控制中的风险,如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

3.3 危机管理的对策。危机预防的关键是通过平时的细致工作,将危机化解、消灭在萌芽状态,这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策,才能进行良好的风险控制。

(1)首先,要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段,进行风险评估,权衡利弊后回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险,因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作,这必然有风险的分担,一个成熟的企业往往以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)其次,应加强预警机制,成立危机管理组织,要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息和动态,捕捉风险的前奏信号,以便更好地准备和采取有效的风险对策,抵抗可能发生的风险。

(3)最后,应引进并学习先进的风险防范方法。把风险管理看作是项目管理的组成部分。在发达地区,风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施,工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。

4. 结束语

以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点,但这三个环节并非是孤立的,而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理,才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

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