字里行间：会员制带来的体验感，将阅读带回书店

今年八月的上海书展，别有新意地来了一番与独立书店的热恋——邀请了10家实体书店设摊展览。其中最为显眼最具体验感的便是字里行间的空间——原木的背景墙面上，暖色的灯光打在绿色的水滴状的Logo；穿过排排书架，是一个吧台和咖啡区域，在逼仄的空间里将字里行间的基本型态展示给了市民。

2001年7月，字里行间的第一家店慈云寺店在北京朝阳区远洋国际中心开业。或许不少人已经忘了，2000年前后，是大陆实体书店纷纷倒闭的“瘟疫期”，两年间不下10家实体书店关门停业。字里行间却坚信阅读是民众不可或缺的生活方式和实体书店的存在不可替代，反而在这个时间点，在租金昂贵的商务中心开业。这一逆势而为，当时引起了书业界的不小关注。它甚至表示说要将字里行间在北京开到25家左右，在全国开到100家，很多人觉得这不过是一个宣传的噱头，但实际上，字里行间在短短几年间，在北京的确已开设了8家分店，并且将要入驻南京、无锡和上海等城市。

字里行间是凤凰出版传媒集团下属子公司北京凤凰壹力文化发展有限公司（译林社控股）旗下的全资子公司，凤凰壹力的前身为鹏飞一力图书有限公司，是华北地区颇有实力的图书批发批销商，2004年开始涉足图书出版领域。所以，开书店，对凤凰壹力而言，除了一份对实体书店的钟情，也是自身整合出版、中盘到零售终端等优势资源的考量。

不过，在当下的环境，需要具备怎样的优势资源才可以打造出这样一家书店，使之生存、成功复制连锁？需要探究更多。

精准定位于有知阶层

字里行间执行总监何路金说：“字里行间的定位相对比较精准，定位在25～55岁左右的人群，称之为‘有知阶层，不但有一定的经济实力，还具备一定的文化水平，热爱阅读，有对知识的渴求。”所以，字里行间在这些年的开拓中，所择选的店址基本具备这一客群特征的区域。现有8家店中，除了德胜门外的孔子学院店，其余都是在经济和文化氛围比较浓厚的朝阳区和海淀区的购物中心，或高校附近。

并且，每一家分店又因具体所在区域的差异和客群特征的不同，在大的主题下面进行细分、设定。“开设分店之前，我们首先会对周边的客群做分析，根据客群对商品进行定位。”字里行间现有的几家分店其实即含括了商场店、企业店、社区店、独立店等定位。慈云寺店侧重商务休闲型，凤凰汇购物中心的三元桥店侧重多元时尚，凯德晶品购物中心的万寿路店则定位温馨氛围，五彩城和金源中心则重点打造家庭氛围的社区店。比如，德胜门外大街孔子学院店与中央美院店就有十分明显的分别，与后者偏重艺术类的图书为销售重点不同，前者因为地处国家汉办、孔子学院以及国家政府机关附近，所以图书和其他商品都会相应作调整；靠近社区的分店，则会将五分之一的空间开辟成儿童区域。这便使得字里行间的每一家店都有了存在的必要性，尽可能贴近了客群。

而且，字里行间的经营版块是全新的，不同于传统书店。

“字里行间”店名出自“风云吐于行间，珠玉生于字里”，从纸本的本源出发，却又跳脱了本源，达致更多的可能——图书之外，咖啡、美食、活动、礼品等等都是经营的面向。与早期传统书店相比，图书销售的薄利已然无法支撑书店经营的成本，何况是在网络书店冲击、阅读方式更变的情况之下，如何将阅读人群重新吸引回实体书店，是关键。而字里行间正是一改传统书店纯粹的图书经营模式，打造全新的、创意的、有品位的、多元功能的平台，将人群重新聚合在书店，而所有的服务，都架构在会员制上。

复制的可能

曾经有人问凤凰壹力的副总裁陈绍敏字里行间成功的秘诀，陈绍敏的答案是：以会员制来为读者提供服务。

何路金介绍说：“我们会员卡是年费制的，舒活卡分金卡和银卡两种，在延伸部分的服务中会提供很丰富的服务。比如舒活乐购可以享受打折的优惠；舒活乐品会赠送咖啡或者美食，舒活乐读则可以把所有的图书带到咖啡馆去翻阅。”并且还提供了一项很具特色的项目，“会员是可以把字里行间的书借回家的。”据字里行间三年的借阅统计，有三分之二以上的顾客在借阅之后会来购买这本书。

“其实就是给他体验”，何路金说。这或许是当下实体书店存在的核心价值。

在第一家字里行间开设的时候，它便决定与网络书店实行差异化，这是在一片实体书店的哀鸿中最清亮的一声。

虽然图书已不再是书店盈利部分的重心，但始终是字里行间侧重打造的核心部分。在图书部分，字里行间有私人阅读顾问、私人图书漂流馆、新书阅读服务、会员借书服务、图书预约服务、藏书采购、会员二手书的寄售等服务。比如会员对陈丹青的作品比较钟爱，字里行间会专门为会员整理相关书单、搜集作品推荐；如有对作者签名本、毛边本收藏的需要，字里行间也会提供这样的服务，甚至可以为会员的生日定制有个人相片或者签名的笔记本和照片书。在图书之外，字里行间邀请周国平、李银河、陈丹青、冯唐等各色学者、作家来作沙龙讲座，今年字里行间计划的活动便有三百场。一切都是围绕着图书所做，将人群从这个浮躁的、娱乐的世代中抽离，带领着回到阅读的世界。字里行间专门设置了一个会员服务部，来为会员提供更多元的服务。目前也正在计划利用App来同会员进行交流、互动。“因为字里行间在体验部分增加了很多乐趣，所以我们的会员是非常乐意来的，甚至有会员把卡续到了2016年、2017年，这对我们是莫大的鼓励。而且我个人也认为，以后的实体店一定是需要体验感的。如果没有体验感，肯定很难跟网络书店来竞争。”

这便不同于一般书店粗放型的会员制，它是细致的，具备了读者在购书和阅读整个过程中所需要的个性化服务，并且以此延伸至他的生活。所以，字里行间从营收上看，图书的销售额只占到不足40%的份量，但基本会员的收入即可占到总体收入的35%（其余是创意百货、咖啡的份额），区别了目下书店以辅业反哺主业的方式中存在的两者割离的问题，从图书主业，到会员制服务或者创意百货的辅业，经由会员制紧密链接。这是字里行间的用心和创意所在，所以才有信心在几年间可以不断复制，不断开拓。

何路金此前在书店工作多年，对于当下的书店业的境况，她说：“我一直没有觉得开书店是特别困难的事情。至少到现在来说，它还被社会所需求。只是书店的经营方式需要转变，需要更新，就像是从博客到微博和微信，现代人追求新鲜、刺激、快速，对于传统行业来说，只是要换个思维，提供不一样的感觉，要引领他们。其实，任何一个行业都会遇到这个困难的。”

何路金说，字里行间同样面临实体书店相类似的困难，例如租金和人员薪酬的压力，是客观存在的。“字里行间第一家店因为是独立店面，租金上没有什么优势。之后开的店都是跟购物中心或某些机构合作，他们一般比较喜欢文化品类进入购物中心，所以在租金方面有比较大的让步。但是书的利润比较薄，要支付房租还是比较吃力。另外一方面，书店店员的要求跟其他行业服务员要求不一样，还是会有一定要求，薪资不能给得太低。所以，成本上有一些压力，如果政府出台一些扶持的政策，也能给实体书店一些帮助，但只靠政府扶持还是不行的，需要自身的盈利模式。”

“现在书店业者的心态相对比较悲观，我觉得没有必要，因为实体书店一定有存在的价值，一定能找到适合它的盈利模式。”像是字里行间，精心地打造这一会员制，围绕着书，将服务做得细致、个性，营造不仅仅区别网络书店，亦是区别其他独立书店的特质。经过三年的摸索，字里行间这种盈利模式的大部分已然形成，所以才有这一份自信。