转变营销模式 构建服务体系提升企业竞争实力

□ 文/中国石油山东销售公司总经理 刘宪华

朱天明/绘画

2009年以来，中国石油山东销售公司围绕“转变营销模式、构建服务体系、提升质量效益”的整体思路，积极推行客户经理制，加快推进服务平台建设。经过3年的努力，以客户需求为导向、以客户经理为主体、以客户服务中心为平台的客户服务体系基本建成。2011年实现销售总量457万吨，其中，客户经理实现销量75.66万吨，同比增长30%，累计开发级别客户1526个，级别客户销量占批发总销量的75%，形成了忠实的客户群体和稳定的销售渠道，为持续增强企业竞争实力奠定了坚实基础。

以客户经理队伍为主体 潜心打造“专业队”

客户经理队伍是践行营销政策的最直接载体、感知市场变化的最敏锐触角和实现量效平衡的最积极力量。3年来，山东销售公司大力推行客户经理制，通过不断吸引人才、持续提升素质、正确引领方向，努力打造代表企业直接面向客户的专业销售团队。

设定分期目标任务，着力充实队伍力量。在试点阶段，山东销售公司优先从销售经验丰富的加油站经理、油库营业室人员中选拔客户经理，把好人员入口关。在推广阶段，设定客户经理培育期，以及短期人均300吨/月、中期人均500吨/月的目标任务，挖掘客户经理销售潜力。在全面实施阶段，每季度召开客户经理工作会议，分析形势，宣贯政策，明确方向，规范运行。客户经理队伍由最初的37人发展到目前的111人，人均月销量由405吨增长到559吨，队伍规模快速壮大，销售能力显著提升。

推行两级考核机制，充分激发队伍活力。建立由岗位基薪、业绩奖金和费用补贴组成的薪酬框架体系，制定客户经理、高级客户经理、金牌客户经理三级岗级标准，确立了地区公司整体考核客户经理团队、地市公司单独考核客户经理个人的两级考核机制，制定了资源紧张时期薪酬保障方案，保护和调动了客户经理的工作积极性。随着销售业绩的攀升，客户经理人均月薪也增长至3984元，其中，5名高级客户经理月薪超过2万元。

建立多元培训体系，有效提升队伍素质。以贴近市场需求、符合业务特点为原则，建立地区公司与地市公司两级培训、日常培训和集中培训相结合的多元化培训体系，与社会培训机构签订系统培训方案，从销售技巧、商务礼仪、谈判方略等方面进行集中培训。同时，利用内部刊物《客户经理简报》，每周向客户经理传达销售政策，选登客户开发成功案例。地市公司每周安排专门培训，组织管理人员现场讲评，邀请优秀客户经理现身说法，切实提升了客户经理的实战能力。

选树先进典型，引领队伍方向。山东销售公司根据客户经理销售业绩、分公司推优和个人销售案例自荐等情况，定期开展先进评比，积极选树先进典型。公司一名叫李伟平的客户经理，工作中善于研究摸索，总结出“客户拜访四步法”、“油品销售七步曲”、“客户洽谈三问五记”等工作方法，因客户开发、油品销售业绩突出，被评为公司“十大杰出员工”。公司专门设立了“李伟平工作室”，大力推广“李伟平工作法”，在客户经理队伍中树立起一面旗帜，充分发挥先进典型的示范引领作用。

客户服务中心营销现场。

以客户开发维护为重点 用心编织“服务网”

立足于满足客户需求、提高服务质量和工作效率，山东销售公司制定了系统的规范和标准，强化客户普查、开发与维护工作，努力以周全的计划、周密的措施、周到的服务吸引客户、留住客户、赢得客户。

建立定期普查制度，提高客户开发有效性。每年在全省范围内开展两次客户大普查，全面查找潜在客户，及时完善客户信息，明确客户开发任务。按照观察期、准入期、正式定级三个阶段推进客户开发工作，强化效果考核，确保开发质量。2010年以来，累计普查客户1.8万余家，普查客户需求量220余万吨。2011年新开发客户2700余家，实现销量32万吨，借助客户普查拜访老客户7000余家，实现级别客户增量16万吨。

推行客户分级管理，调动客户积极性。根据行业性质、购买规模、信用状况和忠诚度等因素评定客户级别，建立了黄金、铂金、钻石三个级别的客户分级管理制度，明确客户升降级标准，有效调动客户购买油品的积极性。济南公共交通集团作为山东省最大的公交公司，月需求量2000吨，我们给予其钻石客户待遇、2000万元授信额度、专罐储存-35#柴油等优惠政策，该集团在我公司购买比例从原先的20%提高到100%，连续20个月入围公司“十大用油客户”。

实施差异化营销，增强客户稳定性。以客户分级管理为基础，建立与客户级别相配套的资源、价格、配送政策联动体系，努力为客户提供差异化服务。在资源方面，优先保障重点客户用油；在价格方面，依据客户级别确定优惠幅度；在信用方面，给予重点客户一定授信额度；在增值服务方面，由仓储公司实行客存统一管理，模拟市场化运作对各地市公司虚拟收取客存费用，地市公司按照统一标准对不同级别客户免收对应期限仓储费。截至2011年底，公司共有稳定客户1500余家，因市场和客户用油周期变化引起的客户数量波动幅度低于10%，客户群体的稳定性和忠诚度进一步提升。

加油站营销现场。

以客户服务中心为纽带 精心搭建“连心桥”

客户服务中心是服务客户、展示公司形象的窗口，是联系客户与客户经理的桥梁和纽带。山东销售公司早探索、早谋划、早起步，通过标准化建设、制度化运作、信息化支撑、规范化管理，努力为客户提供“一站式”综合服务。

抓客户服务中心建设，全面提升客户服务质量。积极整合现有资源，在地市公司设立客户服务中心17个，在重点县市设立客户服务站80个，形成了点面结合、分工协作、全面覆盖的客户服务网络。相继出台了《客户管理规定》、《客户经理管理办法》、《级别客户和新开发客户控制类考核办法》等一系列规章制度，形成对客户服务质量的全方位管理，提高了客户服务的标准化、规范化水平。

抓客户管理系统建设，努力提升科学决策水平。为解决客户数量巨大、需求各异、交易信息繁杂等难题，山东销售公司自主开发了客户关系管理信息系统，一改传统的人工统计手段，使客户评价体系更为科学。通过深度开发系统功能、不断强化系统应用，实现了对客户购油数量、品种、价格的全方位掌握和多维度分析，有效提升了业务数据利用率，为准确研判市场需求变化、科学制定营销策略提供了有力支持。

抓“一站式”平台建设，最大限度提升客户价值。依托客户服务中心，集中为客户提供油品直销、加油卡发售、95504业务受理等“一站式”服务。通过“五个一”，实现“五个服务”，即通过一个窗口实现客户沟通、洽谈、交易等综合服务，一个电话实现钻石客户油品咨询、下单、配送全程服务，一张油卡实现客户享受折扣、积分、“管家”等增值服务，一个系统为客户分析购油规律、提供信息服务，一项培训为客户提供油品使用、储存、运输等知识的延伸服务，努力提升客户满意度。

3年来，山东销售公司在构建客户服务体系方面做了一些探索和尝试。在这一过程中，我们深深体会到，构建适应现代营销体制的成品油客户服务体系，平台建设是基础，队伍建设是关键，制度建设是保障。今后，山东销售公司将把为客户提供优质高效服务贯穿于市场营销的全过程，不断创新服务理念、完善服务机制、深化服务内容、丰富服务手段，构建更加主动、更多渠道、更有秩序、更具活力的客户服务体系，进一步推动公司经营向“以客户为中心”转变，为建设国际水准销售企业奠定坚实基础。