浅谈施工企业自营项目管理

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本文所指的自营，不是传统模式的连木工、钢筋工等一般劳动力都是企业固定员工，而是指企业能够自主支配经营和生产要素以实现最大效益的经营模式。近年来，许多大型施工企业为摆脱“挂靠”的管理模式，努力探索自营项目管理模式。由于自营项目管理模式还没有建立系统、全面、可控的管理体制，在自营管理的实施过程中遇到各种各样的困难，很多施工企业在自营项目实施过程中都不了了之，甚至出现“非挂靠不能生存”的“寄生论”。

1、现阶段施工企业经营模式及现状分析

现阶段大部分施工企业主要还是依赖传统的“挂靠”管理模式。“挂靠” 管理模式是指的是游离于建筑市场的“包工头”，以施工企业的名义投标承揽施工任务，并向该企业交纳一定“管理费”的行为；或者一些理念相对先进的施工企业，企业组织参加招投标，中标后以内部责任分包的形式转给项目经理，其缴纳相对高的管理费回报企业。这种一刀切的管理模式是当前建筑业的顽疾，“顽”在久不能治，“疾”在责权利倒挂、管理失控。“挂靠”管理模式与现代企业制度相悖的，尽管弊多利少，但对施工企业来说是现实的、无奈的。这种管理不可控、责权严重分离的市场行为使施工企业在主业利润薄、经济风险大、社会责任大的泥潭中，欲罢不能，严重制约着施工企业发展。

施工企业经历了欢迎挂靠、依赖挂靠、寄生挂靠、欲罢挂靠等酸甜苦辣的百味历程。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主要求越发苛刻，项目垫资、下浮比例越来越大，工期越来越紧，“传统”的经营模式风险越来越大，施工企业必须改变现状，努力探索新的自营项目管理模式。自营项目管理模式采用内培外引的方式吸引培养出有能力的价值观取向与公司一致的项目经理人；并有项目经理人负责组建完整的项目管理班子。只有那些能够真正强化内部管理，建立高效的工程项目自营管理机制的企业，才能够真正在新一轮的市场竞争中扩大战果，巩固现有的市场成果。

2、施工企业自营项目管理分析

企业自营项目成本管理的根源还是要建立一支高效、团结、技术性强，有责任心的管理团队。从项目经理、技术负责人、施工员到安全员等完整的一支项目管理团队，一荣俱荣一损俱损，每个人都把工作当成自己的事来做，有非常强的责任感，有主人翁意识。

企业与项目部签订内部承包协议，自营项目的管理模式实现与绩效挂钩，项目班子的收入与所负责项目的安全、工程质量、成本、资金回收等挂钩。实现考评制度的建立，资金、股份、工资与工程规模、工程效益挂钩，项目经理（或项目班子）对工程项目进行风险抵押，责任管理，节支奖励，超支项目罚款。企业向项目部预付工程启动资金，工程开工时，项目要支付贷款利息，企业坚持每个项目单独核算，加强成本管理，从而增强项目管理的成本意识。项目完工后，根据审计结果确认项目经济责任目标完成情况，切实落实奖罚，充分调动项目管理人员参与成本管理的积极性。

企业预算科在项目开工前编制好施工预算。应根据施工图、市场劳务工资水平、机械租赁价格、材料市场价格等编制施工预算，形成科学管理、目标控制、过程把关的有机成本管理体系。实际使用控制的人工、材料、机械费需要按幢号、楼层详细划分等，让项目管理人员事先知道工程各节点所需人、材、机等各项费用范围以及控制标准，成本部对项目部所有管理人员做好书面交底，杜绝凭经验估算、凭关系结算等弊端，明确目标性管理，才能降低项目成本。项目整个实施过程都有项目成本管理内容工作，根据项目特点将项目划分为若干个成本核算阶段，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果发生偏差要及时查找原因，如材料费亏了，是采购材料的价格高了还是浪费材料了？比如人工费亏了，是零星签证工开多了，还是窝工了？及时补救，进行调整管理措施。

严格合同管理。合同管理做到开源节流，是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，也是项目管理的核心内容。项目经理为了防止被对方索赔，应该会同公司预算科人员仔细研究总包合同和分包合同。同时要寻找索赔突破点，及时办理相关手续和签证。

成本管理主要遵循量、费分离原则，严格编制月度成本计划分解明细表。明确职责到人，以月度成本管理为主，施工员（技术员）、预算员、统计员以量的控制为主，把本月成本计划分解到各人员中控制执行，材料员、成本会计以费用的控制为主。施工成本的控制要点和难点是材料费的控制，因为建筑项目工程施工成本中材料费约占总成本费用的50%左右。

成本核算是依据上述费用的种类、通过比较进行核算，要分别列出投标合同成本、项目收入、计划成本、实际支出、计算超出等情况。

项目工程的结算，结算过程能够反映项目成本管理水平的高低。搞好工程结算，要由项目经理（或成本部）牵头，项目全体人员（含参与结算人员）参加，认真检查设计变更单、签证单、索赔单，对照图纸、合同、施工日志、已完工程内容（特别要关注细节，做到证据充足），查找漏算、漏报项目，核对结算汇总。要特别注意查找项目已发生的成本与工程结算金额的差距，分析原因，补充证据，按实调整结算。

公司材料设备部应储备合格机械、材料供应商，设立工程机械使用管理中心，确定主材价格信息，并将这些信息及时提供或考察、推荐给项目部使用，同时及时预测和发布材料价格信息。与此同时，争取与合格的生产厂家或材料批发商直接签订供货合同，减少中间环节，以获取批发与零售之间的差价，节约成本。项目部要加强材料、机械需求计划管理，减少库存，加强流通，以降低资金成本。

劳务公司加强市场跟踪，及时形成一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，并且能随着市场波动而及时跟踪调整，以避免内部在劳务用工上相互抬价，以免造成劳务工资高于市场价的状况，增加项目部劳务成本。

劳务公司实行劣质低价、优质高价战略，积极储备合格劳务班组及劳务工人，避免因劳务班组素质低劣更换劳务班组而增加施工成本。订立劳务合同时，可以将工程成本与劳务工资挂钩，坚持限额定额领料，对因未能正确使用材料而造成浪费的予以重罚，相反则给予重奖，从而减少材料损耗，降低工程成本。

3、结论

项目自营管理模式及机制建设是一项长期的工作，一个复杂且不断发展的系统，施工企业项目自营管理是形势所趋，只有坚持项目自营管理才能使企业利润最大化，风险最小化，发展速度化。