高管人力资本化和国有控股公司治理结构的完善

暨南大学法学院 余莉

1 高管人力资本参与国有控股公司治理结构的必要性

1.1 国有控股公司高管人力资本现状

现代公司制度下，所有权和经营权分离是大势所趋，并日渐成熟，国有企业改革成效明显，但是与之相关的国有企业高管薪酬改革的步伐却远落后于企业的发展。因为传统理念和国有股“一股独大”、国有股权代表人缺位的影响，现行高管薪酬机制和高管人员才智之间、和公司之间的契合程度仍然不高，国有控股公司高管薪酬长期偏低，薪酬和经营业绩之间的关联性低，导致现行制度下实现个人预期收入困难，薪酬激励作用更是无从谈起。高管人员对薪酬制度的不满，加剧了一部分高管人员寻求“影子收入”的现象形成。高管人才的流失和利用职权或者信息不对称的优势损害公司及其利益相关者利益的现象日趋严重，由此引发了国有控股公司高管危机。随着我国经济体制改革力度的加大，人力资本化思想日渐深入人心，因而为了有效激励国有控股公司高管而重新构建科学合理的薪酬机制已是大势所趋。

1.2 国有控股公司治理结构的主要缺陷

1.2.1 所有者缺位

国有资本在国有控股公司中占据主导地位，国有资本的所有者缺位仍未得到解决。公司的领导仍由政府任命，其他出资者在股东大会和董事会中缺乏足够的话语权。国有企业整体上市后，谁来持有上市公司的国有股份及如何持有，实践上还没有得到清晰的界定。

1.2.2 “内部人控制”严重

我国的上市公司在形式上设有完备的股东大会、董事会和监事会，三者职权划分明确，相互制衡；但在实际上，国有控股股东利用“资本多数决”的原则，使股东大会成为大股东的一言之地，而董事会成员和经理层又大多由国有控股股东单位的领导构成，因此形成了坚固的“内部人控制”格局。我国国企改革中，仍沿用旧《公司法》下的“股东会中心主义”治理理念作为公司化的改造的治理模式，却在实践中陷入困境。突出表现在上市公司的经理层缺乏有效监督，经理层通过一系列手段损害所有者权益，“内部人控制”现象普遍。

1.2.3 经理层缺乏长期激励

“资本雇佣劳动”制度下，国有控股公司剩余索取权由资产所有者和高管分享，经理层作为人力资产产权主体被排除，缺乏长期激励，使得经理层丧失工作积极性，短期行为严重，引发机会主义、败德问题的形成。长期激励是为了使高管人员的利益与公司的长期利益挂钩，但我国在上市公司改革过程中在解决高管人员短期激励问题上较有成效，在解决经理层长期激励和经理层选择上却不太成功。

现代企业中的所有权和经营权相分离，所有者为委托人，经营者为代理人，所有者和经营者之间是一种委托代理关系。这种委托代理关系很难对委托人达到最优结果：原因有二：其一是所有者与经营者的目标函数的不一致性。所有者的目标是增加投资资本的价值，经营者的目标是获得更大的报酬、更多的职位消费、提高自身的声望、地位等；其二是所有者和经营者之间的信息不对称。相对所有者而言，经营者对自身的条件、行为能力及对公司的整体状况、经营成果有更多的了解，从而掌握更多的信息。由此容易引发如下两个问题：首先，是逆向选择。在所有者无法识别经营者的条件、能力时，越是劣质的潜在经营者就越容易成为现实的经营者，并最终导致“劣币驱逐良币”的现象。其次，是败德风险。经营者会利用信息优势，通过采取机会主义或减少自己的要素投入以此最大地满足自我效益，利用私有信息侵害所有者的利益。[1]虽然所有者能够从经营者的行为后果上监督经营者。

1.3 高管人力资本参与国有控股公司治理结构的意义

1.3.1 高管人力资本化有助于国有控股公司国有资本出资人的定位

2008年10月，《企业国有资产法》通过，国资委被定位为企业国有资产的出资人代表，在立法上正式取得了出资人代表的身份。国资委履行出资人职责，实现“管资产与管人、管事相结合”应以企业法人治理结构为主要载体，通过建立有效的制衡机制实现出资人监管目标，国资委的行权方式也应从当前依靠行政管理向依托法人治理结构的出资管理。国资委将会成为名副其实的出资人，它的地位将从监事派出机构变为股东派出机构，与此同时，它的行政角度上的监督职能也将过渡到经济上的执行所有权职能。[2]国资委直接持股，对改变央企长期以来存在的所有者缺位及出资人权益难以保障的问题，无疑将产生重大影响。

然而，在现行的管理体制中，国资委的出资人职能未能真正落实到位——“管人”的国有控股公司领导有相当一部分由组织部任命；“管事”的国资委向国有控股公司派出的是监事而不是股东；“管资产”的不是股东也就无法对公司重大决策进行投票。

1.3.2 高管人力资本化可以减少国有控股公司“内部人控制”现象

高管人力资本所有者参与国有控股公司的治理，这些人力资本所有者也是公司的所有者，和国家以及其他资本所有者一样关心公司的经营与发展。人力资本所有者不仅可以和其他资本所有者一样参加公司的股东大会，还可以和其他股东一样参与对公司经营的监督。

为防止经理层对董事会的“反控制”，同时遏制国有控股公司的“内部人”现象，应重塑董事会与经理层间的关系。董事会代表股东大会对公司实施经营管理，根据公司的实际需要，任免经理层并决定其报酬，经理层执行董事会的决议并对其负责，因此形成董事会和经理层之间基于聘用基础上的委托代理关系。经理层作为辅助执行机构，应以其经营管理的效益对董事会负责，但不必为董事会的经营决策负责。这样一来，一方面可以增强经理层对董事会负责的观念；另一方面可以强化董事会的责任意识并增强对经理层执行情况的监管。如果监管不力，董事就违背了应当尽到注意义务，由此对公司产生法律责任。

1.3.3 高管人力资本化可以实现对人力资本的有效激励

从公司内部生产结构上看，公司的生产方式本质上是一种“团队合作”。每种产品是由若干个集体内部成员合作生产出来的，公司的最终产出即是共同努力的成果。因为每个成员的个人贡献不可能准确分解及预测，不可能依照每个人的真实贡献去给付报酬，因此团队成员可能缺乏努力工作的积极性，从而产生偷赖问题，再而影响企业的生产效率。[3]激励机制的建立就是从这一角度出发，以降低代理成本，解决道德风险、偷懒等问题。

把人力资本与企业的激励机制相结合，通过量化人力资本的效益和功用，以激励的方式予以奖励，一方面充分体现了人力资源的资本化特征；另一方面也可以通过“资本”对“资本”的激励，创造出更大的收益，形成更大的“资本”。

2 高管人力资本参与国有控股公司治理的法律构想

2.1 人力资本所有者与物质资本所有者共同参与治理

高管人力资本参与的国有控股公司治理结构突出显示了人力资本所有者与物质资本所有者的多方面利益，是一种全新的多边治理模式。公司治理结构的主体由物质资本所有者和人力资本所有者共同构成，共同参与决策的实现和监督的制约。人力资本所有者作为公司的所有者，通过制度安排，获得了和物资资本所有者参与公司所有权分配的平等机会，实现了所有者的权益。同时又借助相互监督机制制衡双方的行为。

治理结构的主体的多元化将不可避免地使治理目标产生了变化，国有控股公司的治理目标不再是股东利益的最大化，而应是建立经理层、董事会共同治理的公司法人治理结构，实现人力资本所有者和物资资本所有者价值最大化。

基于高管人力资本的国有控股公司治理结构，公司经营者在公司治理中具有双重身份。不仅是所有者又是经营者。作为所有者，不管是物质资本所有者或是人力资本所有者，他们的利益都是一致的。所以，经营者在进行决策时将从公司的长远利益考虑，既避免了公司治理中的经营者的短期行为，又可以克服经营者损害所有者利益的败德行为。

人力资本化后，物质资本所有者和经营者之间的关系由委托代理关系变为合作关系。经营者身份的变化，能够极大激发其工作的主动性和积极性，降低偷懒和机会主义的概率，为彻底根治“内部人控制”打下坚固的基础。

2.2 完善国有控股公司治理结构

传统体制下，国有控股公司的决策组织和执行组织是合一的，实际是用执行组织的规则去做决策。结果是由于公司班子中有上下级关系，内部很难产生制衡的机制，重大问题实际上是一把手个人决策。这种体制造成两方面的后果：一是决策不科学，出现失误；二是公司的发展在体制上过度地依靠个人。以及我国国有控股上市公司对高管人员的内部监督长期流于形式，存在用人和资金使用，以及项目管理上监管不力的问题。股东大会、董事会、监事会的监督作用几乎未见实效。因此，国有控股公司亟待构建起内外有效监控的现代公司治理模式。

2.2.1 选择国有控股公司治理主体

树立国有控股公司的治理权应由公司的利益相关者共同所有的意识，建立公司的利益相关者共同治理机制，通过合理配置公司剩余索取权和治理权，协调利益相关者——公司所有者、经理层之间的关系，实现公司效益的最大化。一是在完善公司选人用人新机制上，应积极探索市场化配置人才的机制。采用内部竞争上岗、社会公开招聘、人才市场选聘等市场化配置方式，选聘公司领导人才；二是为了留住优秀人才，允许公司经理层持有本公司股份，使经理层与所有人的价值取向一致。[4]

2.2.2 确立董事会中心主义，保证董事会的独立性

我国国企改革实践中，仍沿用旧《公司法》下的“股东会中心主义”治理理念，造成以经理层为代表的“内部人控制”现象的普遍。国有控股公司又因其特殊性，在行使权力时往往容易受到各方权力的影响。因此，确立董事会中心主义，保证董事会的独立性是公司治理机制的关键。

(1)国有控股公司应当不断吸收外部力量，为公司领导者的进入和退出提供良好的制度安排，形成规范、高效的公司治理结构。公司治理结构是由所有者、董事会和公司高级管理人员组成的一种组织结构，三者之间形成一种制衡关系。代表股东大会对公司实施经营管理的董事会，根据公司实际需要任免经理层并决定其薪酬，经理层执行董事会的决议并对其负责，形成董事会和经理层之间基于聘用基础的委托代理关系。经理层作为辅助执行机构，应以其经营和管理效益目标对董事会负责，但不为董事会的经营决策负责。因此，一方面可以增强经理层对董事会负责的观念；另一方面可以强化董事会的责任感和加强对经理层业务执行上的监管。如果监管不力，董事就违背了应当尽到的注意义务，因而对公司产生法律责任。此时的公司成为一个开放型的公司，真正实现所有权和经营权的分离。

(2)国有控股公司法人治理制度建设应特别注重权力的制衡，明确股东会、董事会、监事会和高级管理人员的权利义务和责任。通过对公司董事会、经理层、监事会责权的科学划分建立起公司制决策、执行、监督体系，构筑起公司内部相互制衡机制，形成股东会、董事会、监事会与经理人员的制约关系。

2.2.3 发挥独立董事的作用

独立董事的大量存在形成了客观、专业、独立的公司事务管理平台。在这个平台上，董事会可以发挥更科学合理的决策作用以及对经理层的监督效能，降低代理成本，提高公司发展的稳定性，更好地维护国有资产。通过设立独立董事来完善治理结构，加强人力资本的地位和作用，促进国有控股公司的长远发展。

3 建立有效的高管人力资本激励机制

建立良好的激励机制，目的是要在人力资本与物质资本的相互关系中，使人力资本的地位及利益得到应有的保证。

3.1 设立独立的薪酬与考核委员会

薪酬与考核委员会设立的目的是对董事及高管的业绩进行客观、公正的评价，合理确定其薪酬，维护公司利益不受侵害。我国现行规范对设立薪酬与考核委员会的规定主要集中在2002年《上市公司治理准则》及2004年《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》中，其中要求该委员会的大部分成员应由公司的独立董事构成。首先，较大比例方能在保证信息通畅与保证独立性上保持平衡。其次，根据我国国有控股公司的实际，独立董事的独立性应体现在独立于大股东与高管上，成为中小股东的利益捍卫者。最后，要重视对独立董事的激励，可以通过津贴和会议费形式给付基本薪酬，通过普通股票形式长期激励。[5]

3.2 加强业绩考核与薪酬短期激励机制

我国目前薪酬水平的制定基本上没有结合业绩考核，薪酬制定过程中业绩考核的缺席也直接导致了高管人员问责制的缺乏，高管人员基本不必为公司的经营效益负责，大多数公司的高管人员只负盈不负亏，负激励作用明显不足。在这种薪酬与业绩严重脱节、负激励不足的情形下，公司巨额亏损，高管人员却高薪照旧的现象时有发生。[6]从而对年薪制不能简单地理解为通过高薪来调动高管人员的积极性，因为它同时还是一种风险机制，通过把高管人员的责任和利益、成果和所得紧密地结合起来而促使企业资产的保值、增值，成为保护出资者利益的一种手段。

上市公司想要得到快速发展，必须充分调动高管人员的积极性，第一必须彻底改变不合理的薪酬机制，使他们的薪酬和公司的经营业绩挂钩。所以，公司在制定高管薪酬水平时，应当更加重视业绩的重要性，还要结合具体薪酬结构来选择业绩的衡量指标，全面配合解决现代公司治理结构中委托代理关系所遇到的激励不相容问题。[7]另外，薪酬信息的充分披露有助于股东掌握企业的财务状况和对高管人员的业绩评估，能够帮助外部股东更好地监督企业经营者的行为。虽然我国法律法规对上市公司治理过程中的高管人员的薪酬披露有相关规定，但在实际操作中流于形式较多，落到实处较少。

3.3 明确以股权激励为中心的中长期激励机制

完善公司治理性结构是一个长期性任务，实施股权激励有利于能够促进公司治理结构的完善。我们国家对上市公司股权激励最重要的法规，分别是证监会2006年5月1号发布的《上市公司股权激励办法》，和国资委发布的《国有控股上市公司境内实施股权激励管理办法》。尽管国家陆续出台一系列政策文件，但态度一直谨慎，条件设置门槛高，股权激励也未得以在我国大范围普及。其原因主要在于国有控股上市公司的运营机制不规范，内部治理结构还未形成强有力的制衡机制，而出资人的缺位更使得国有控股公司股权激励被扭曲，不仅起不到中长期激励的效果，反而成了披着“合法性”外衣侵夺公司财产的工具，根本上有悖股权激励的原则。

股权激励的意义是为解决委托代理的问题。对委托人来说，就是要让代理人努力工作，如同为他自己工作时候一样。代理人工作所得的净收益不得低于不工作时也能得到的收益；代理人的努力程度不仅要让委托人满意，也能为他自己带来净收益的最大化。因此，股份公司最优选的所有权安排应当是股东和经理间的剩余分享制度。因而实施股权激励应坚持以下原则：第一，以任期经营业绩考核为实施激励的考核依据，强化绩效导向；第二，以中长期激励为主，促使高管衡平协调短期利益和长期利益；第三，激励与约束相结合、收益与风险相对称，激励方式和水平与公司生产经营特点相适应。

4 结语

从公司治理结构上来说，高度的高管人力资本化能够解决日益复杂的管理事务、专业的运营知识与资本的矛盾；从高管人力资本上来说，经理层不断在寻找回报较高的职业机会，利用专业知识接受出资人的委托经营资产，有助于帮助出资人规避风险。这种资源的交换与分工使效率得以改善。因此，国有控股公司的管理和发展需要对公司治理结构和高管人力资本给予充分的重视，对此的重视程度将影响国有控股公司的将来。

[1] 陈丽平.基于委托代理理论的股权激励研究综述[J].山东纺织经济,2012(1).

[2] 华东政法大学经济法律研究院.国资委履行出资人职责模式研究[J].经济法律研究报告,2011(4).

[3] 彭健.人力资本化和企业家激励约束机制探究[J].商场现代化,2008(1).

[4] 仲继银.董事会与公司治理[M].中国发展出版社,2009.

[5] 曹宗敏.中国上市公司高管薪酬决策的法律规制研究[M].暨南大学,2011.

[6] 蒋航程,赵丹.高管人员薪酬与上市公司经营绩效相关性分析——来自沪、深A股市场制造业上市公

[7] 司的经验证据[J].财会通讯 学术版,2007(9).

[8] 周胜,仇向洋.我国零售业上市公司高管薪酬与公司业绩的关系研究[J].集体经济,2009(4).