新疆某三甲医院组织构架优化分析

梁敏LIANG Min 米热依古丽·卡德尔Mireyiguli·Kadeer 杨萍YANG Ping*

随着市场竞争的日趋激烈以及人们医疗保健需求的日益增长对公立医院的管理和发展提出了更新更高的要求。同时，在新疆，随着“实现新疆经济社会的跨越式发展”战略的全面实施，公立医院发展方式的改变，社会效益和经济效益的提高更是成为医院发展的迫切问题。

近几年，我院在努力实现管理理念上的转变，管理效率的提升，管理方式的创新等方面进行了积极努力，力求对医院组织构架中不合理、不科学部分进行改革和调整，但因多方面原因改革速度不尽人意。及时发现并解决管理模式中存在的问题，避免改革的方向性偏离是我院发挥后发优势，赶超国内同级医院，最终实现跨越式发展的根本保障。因此，组织构架设计中存在的问题是改革的核心。

背景介绍

我院始建于1956年，是一家集医疗、教学、科研为一体的综合型三级甲等医院，现有开放床位2800张，职工4100余名。2010年因发展需要对医院原有的42个行政后勤科室进行整合重组，由42个科室整合为16个处室（下设38个科室）。新的组织构架在一定程度上提高了行政职能科室的工作效率，行政职能科室的整合重组为推进医院临床医技科室组织构架整合重组打下了基础。

临床医技科室组织构架设计不科学

近两年，我院积极探索组织结构的合理性配置与发展，行政后勤职能科室的管理从原来的分散的行政化管理向简约的信息化、规范化管理模式转变。原来的42个科室整合为16个处室（下设38个科室），在一定程度上实现了职能交叉科室的统一与行政职能科室组织构架的相对合理与稳定。但是，医院组织构架离不开临床医技科室的科学定位与合理分布。近几年，由于对临床医技科室分科缺乏科学的论证体系，我院临床医技科室不断细分，造成资源的严重浪费。2008年，我院共有74个临床医技科室，但到2010年年底临床医技科室“发展”到97个科室。该级机构的迅速扩大，自然会带来人员引进、设备重复购置等问题，产生连带成本，重复投资使医院总体成本增加。同时，从管理幅度理论分析，在上一级管理层管理幅度有限情况下，组织结构的扁平幅度无限增大会减弱上层管理的有效性，也就意味着全院管理效率随之下降。

表1 我院与其他同级别医院床位与科室数的比较

从表1中可看出，四川大学华西医院由54个临床医技科室带动4300张床位的正常运转；西安交通大学第一附属医院以53个临床医技科室带动2300张床位的运转，作为同类型三级甲等医院，我院97个临床医技科室对应2800张床位的运转，从规模效益理论来看，我院临床医技科室数量的增加并没有带来经济效益递增，这种状况对医院健康发展是非常不利的，必须进行改革，创建新的临床医技科室组织构架。

组织构架失衡带来的人力资源管理困境

1.人力资源成本不断增长。人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。为客观反映我院人力成本发展情况，笔者选用2007至2010年全院收支情况以及全院人员人均收支情况来分析我院人力成本的增长现实。

表2 2007—2010年我院收支增长

从表2看，2007年至2010年，我院人员总数以年均9.28%的增长速度发展，我院总收入以年均28.05%的速度增长，全院总支出年均增长率为29.51%，人均收入年增长率为13.97%，人均人员支出年增长率17.29%，以上数字说明，在人力资源规模不断增大，全院支出增长速度略高于收入增长速度的背景下，人力资源成本方面呈现出大幅度上升趋势。作为医院收入的唯一创造者“人力资源”自身创造的收入无法满足人力资源成本高升这一支出。

随着医疗卫生需求的不断增加，医院规模的扩大是必然，但从规模效益理论来看，组织规模无限扩大最终带来组织效益递减使经济组织陷入恶性循环。在我院收入增长速度一定的背景下，组织规模扩大和人力成本不断增长使医院在不久的将来陷入收入无法支撑支出的困境，会严重制约医院实现跨越式发展的进程。

2.规范化管理的缺失。1982年，卫生部公布的《医院工作条例》中明确规定：“医院实行院科两级领导制”。这说明在医院管理中，科室一级的管理非常重要。近几年，因临床医技科室的无序分化和整体组织构架的不健康发展使得我院科室管理成为医院管理的软肋和难点之一。在科室管理中缺乏制度化管理，以科室一把手为主，科室各自为政的现象时有发生。

优化组织构架的政策性建议

1.建立分科论证体系，实现组织构架有效重组。合理的组织构架是医院实现跨越式发展的基本保障，为了加强医疗质量管理，优化管理流程，使管理工作专业化，必须对临床医技科室组织构架进行大胆改革。

1.1 建立论证专家小组对现有科室结构进行科学分析与论证，对一些无需分离的科室进行重新整合，将分散、无序的临床技能科室构架变为以中心为最高点的有限扁平式组织构架，实现几个科室合并一个中心管理。这样不仅使临床医技科室组织构架理顺，提高效率而且能将各类资源集中，一定程度降低医院成本。

1.2 建立科学的论证体系限制临床医技科室的再次无序分化。科学的论证体系的缺失会使医院组织构架的改革失去长效性。因此，建议根据卫生部有关要求，借鉴优秀医院管理经验建立一套既科学又符合我院院情的“本土”论证体系，按照体系标准严控临床医技科室的无序细分。

1.3 进一步深化医院文化建设，营造和谐奋进的良好氛围。科室的无序分离中无法排出“主人翁”氛围的不良影响，在以制度化限制组织规模，以规范化重组组织构架的同时将进一步深化我院文化建设工作。通过对中高级专业技术人员加大宣传教育力度，加强培训与交流等方式提高这一批专业技术人员的向心力，实现全院上下和谐、共同奋进的良好氛围。

2.实现人力资源结构的稳定性。人力资源成本的不断增长与组织规模的扩张有关，但我院人力资本的增长趋势在一定程度上与人力资源效益的低下有很大关系。因此，需在专业技术人员职称结构上作调整，调动人员工作积极性方面进行创新。

首先，对全院人力资源供需情况进行全面调查，分析人员供需情况，如现有人力资源在保证医疗安全的前提下满足医疗需求，应当严控外部引进人员数，通过现有人力资源内部调整来实现人力资源成本的有效控制。其次，有针对性地了解医院中级及以下专业技术人员需求，按照需求制定积极措施调动这一层人员工作积极性。最后，在全院人力资源结构上实现金字塔型人员结构，确保人力资源结构的稳定性。

3.实现规范化科室管理模式。建议借鉴国内医院先进的规范化科室管理经验，结合本院特色实现我院科室的规范化管理。

3.1 从科室管理组织构架入手，规范科室管理单元，并充实科一级管理人员，明确各自职责。管理人员由科主任、副主任、支部书记、护士长及专科经营助理组成。

3.2 明确科室管理体制，实行“科主任负责制下的管理小组决策机制”管理模式。

3.3 对医院现有规章制度进行全面梳理，对与科室管理有关的规章制度进行修订和补充，最终汇编成《规范化科室管理制度》。

3.4 制定《规范化科室管理检查评估标准》，建立评估小组，实现按照标准对科室进行严格的审查与评估。

此个案报告最好对现象做深层次分析，分科过细和人员增长的推动力是什么，才能针对性解决。

1 陈阳.医院内设机构及岗位设置的设计思路与做法[J].现代医院，2007,7(1):93-95

2 杨天桂，程永忠.华西医院管理模式探讨[J].中国卫生质量管理，2008,15(1):13-17

3 康小明，陆建明.医院组织机构变革的作用与发展方向[J].医院管理论坛，2006,23(2):16-19