军品总装测试快速响应机制的构建与运行

◎中国航天科工集团第二研究院二八三厂

近年来，我国航天制造业高技术创新产品研制任务急剧增加，其研制复杂性、不确定性造成总装测试环节资源冲突严重，如何进一步提高制造环节效率，特别是军品总装测试环节效率，已成为缩短军品研制周期所面临的主要问题。

因此，为了提高军品总装测试环节效率，中国航天科工集团第二研究院二八三厂以军品总装测试为对象，重点构建了军品总装测试快速响应机制并成功运行，取得了较好效果。

一、快速响应机制的构建

工厂总装车间经过3年的实践逐步完成了军品总装测试快速响应机制的构建，其以系统工程理论为依据，按照“消除问题、减少问题、隔离问题和快速响应问题”的思路，在对产品制造执行过程中的业务流、作业流和信息流进行复杂关联分析的基础上，以加强协调为目标建立复杂生产环境下制造执行过程协调技术，以预先防范为目标建立混线生产作业调度技术，以问题隔离和快速响应为目标，建立面向生产扰动的快速响应动态调度技术，有效地实现了总装测试任务的分级管理，量化确定了总装测试任务的风险等级，构建了总装测试确保一个中心、建立三个机制的发展模式。

军品总装测试快速响应机制的构建主要包括以下几个方面：

1.构建三级生产管理网络

为实现“快速响应”要求，工厂建立了三级生产管理网络，即调度长、厂级生产管理、车间生产管理。

调度长由主管生产副厂长、各生产车间主任、生产调度处、产品保证处、工艺研究单位正职组成，运行平台为调度长联席会议，重点决策在生产资源分配上的冲突以及任务分工和生产能力建设问题；厂级生产管理由厂生产调度处牵头，运行平台为各类计划协调会议，主要完成计划编制、任务下达、过程监控和考核；车间生产管理由各生产单位负责，具体负责落实任务分解、过程监控和信息反馈。

2.构建“拉”式计划管理模式

工厂改革了传统的“推”式计划管理模式，转而执行“拉”式计划管理，即以总装需求为牵引，制定部件装配以及零件生产计划，计划分为季度指导性计划和月度考核计划。“拉”式计划管理使零部件生产资源得到合理使用，降低了总装测试压力，确保了产品质量。

3.构建绩效优先的激励机制

工厂对分配政策进行了调整，主要将总装测试需求划分成考核节点，按照节点完成情况实施奖励。绩效优先确保了任务整体完成质量，同时提高了零部件生产车间的资源利用率。

4.构建厂内人才流动机制

总装车间根据任务需要提出用人需求计划，由调度长联席会决策从零部件生产车间抽调合适人选组成项目团队。任务开展期间，人员由总装车间管理和支付工资，项目完成后厂里给予相应单位一定奖励。

5.构建信息支持系统

总装现场快速响应管理系统提高了型号研制总装测试工艺的设计质量和速度，同时实现了型号研制总装测试环节工艺设计、生产准备、现场管理、过程质量管理的集成。

此外，基于总装现场快速响应管理系统对任务风险等级进行控制，在系统中以明确的颜色区分不同风险等级，依据风险等级进行决策，进而实现总装测试任务的分级管理。例如，在产品制造执行系统中实现基于有限能力排产，且在资源冲突情况下根据风险等级确定项目的优先级。据此进行排产后，作业订单可执行提高了3倍，过程扰动因素大大降低。

6.构建总装车间持续发展模式

总装车间构建的确保一个中心、建立三个机制的发展模式是指以科研生产为中心，建立党员项目攻关机制、复合型人才培养机制、创新型班组建设机制。

总装车间提出的党员项目攻关机制主要是指在“急、难、险、重”的总装测试任务中，由党员突击队担任主力，确保完成风险极大、难度较高的任务。

复合型人才培养包括操作、技术、管理三方面，操作人员培养采取结构装配钳工和测试操作工融合的方式，以培养测试和装配均能胜任的军品总体装配工为主；技术人员培养采取结构装配工艺和测试工艺融合的方式，以培养机电一体化的军品总体装配工艺员为主；通过招收硕士及以上学历的新员工从事军品总体装配的方式，进而实现操作、技术、管理“三合一”的复合型人才培养。

创新型班组建设机制秉承“战略落地、文化生根”的理念，开展了创新型班组建设，打造总装团队文化，确保总装车间持续发展。班组建设包括班组培训平台、班组激励机制、班组现场管理模式、班组技术创新平台、专项技能培训平台。其中，班组培训平台建设主要开展针对研制型号装配技术需求的弹上设备分解及复装平台建设；班组激励机制建设包括工资二次分配，带班与主操岗位确定，任务分配，技术创新奖项申报，技能大赛选手选拔，外出培训等环节和措施；班组现场管理模式中的现场管理包括按照6S管理要求完成现场定制和区域划分，建立完善的规章制度，建立与顾客有效沟通机制，以推进二级核算为契机优化现场管理；班组技术创新平台主要开展以任务为对象的劳动竞赛和设定班组级技术进步奖等内容。

二、快速响应机制的运行

1.建立军品总装测试任务风险等级模型

依据项目成熟度模型理论构建总装测试任务风险等级模型，对总装测试任务风险等级、系统成熟度进行准确判断，如图1所示。

2.识别军品总装测试任务风险源

在高技术创新产品研制全生命周期内，每个阶段总装测试任务风险均表现为技术状态变化、团队成熟度、重点任务三个维度，它们分别对应的风险源有新技术、新工艺、周期、人员、场地、危险源、重要环境因素、关键质量特性、地面试验、顾客满意度等。将这些风险源进行排序，总排序权值越高风险越低，总排序权值最低的为此阶段的核心风险源。

3.制定军品总装测试快速响应策略

结合工厂实际生产资源，依据总装测试任务风险等级和总装测试任务风险源排序，制定与之相对应的响应策略，见表1。

策划、组织、控制的方式根据风险等级不同采取不同的方式组合。同时，根据不同风险源制定不同的管理模式，见表2。

图1 总装测试任务风险等级模型

表1 总装测试快速响应策略

三、快速响应机制的运行成效

军品总装测试快速响应机制运行以来，总装测试任务全面完成、产品质量稳定、总装测试人才队伍结构合理、复合型总装测试人才建设取得初步实效，且总装测试实现了计算机辅助管理。主要归纳为两个方面：

一是快速响应机制作为高效的管理模式使军品研制周期缩短20%以上，并实现连续3年院长责任令任务100%完成。此外，“拉”式生产管理模式提高了零部件车间资源利用率，减少了零部件生产人员总量，降低了生产成本和总装测试环节的管理成本，提升了企业的核心竞争力。

在军品总装测试快速响应机制运行期间（2009～2011年5月），总装测试生产线累计完成工时186.5万小时，其中2009年完成78万小时，2010年完成86万小时，2011年1～5月完成22.5万小时，人均年工时增加11%，较运行前增加了30%，合计为企业创造产值过亿元。

二是人才培养成效显著。企业复合型人才培养模式使企业经营管理由劳动密集型向技术密集型转变，在降低生产成本的同时确保企业实现了平稳转型。此外，工厂内部人才流动机制的实施确保了任务高峰期任务的完成，同时在任务平稳期企业人员无冗余，特别是总装车间人员由2008年的118人减少到2011年的69人，降低了42%。

从2003年至今，工厂车间班组获中国航天科工集团第二研究院工人技术进步奖1项，获国家专利2项；在2009年首届中国航天科工集团公司总装测试专业技能大赛中荣获得第三名、第五名，以及2011年北京市钳工比赛第一名的好成绩；工厂弹上设备分解及复装平台项目负责人获“2010年国家技能人才培养先进个人”荣誉称号。

表2 风险源及管理模式