对农村信用社客户经理队伍建设的思考

徐东伟

【摘要】银行的客户经理代表银行发现和识别客户，了解客户需求，及时协调银行内部资源，为客户提供一揽子综合服务。而长期以来，农村信用社受卖方市场的影响，缺乏“以市场为导向，以客户为中心”的金融服务理念，客户经理队伍建设相对滞后，客户经理系统的管理、考核与激励机制还不完善。为此，农村信用社要想在激烈的市场竞争中保持业务经营健康有序地发展，必须认真剖析在客户经理队伍建设上存在的问题，有针对性地加强队伍建设。

【关键词】农村信用社客户经理队伍建设

客户经理是企业负责客户销售与管理的专职人员，是企业与客户之间的桥梁和纽带。银行客户经理的出现对于我国银行业来说是经营理念上的一次创新，也是经营方式上的一次变革。客户经理作为银行竞争战略的重要执行者，是银行最重要的财富资源，客户经理队伍的素质和能力决定了银行的核心竞争能力。

一 农村信用社客户经理队伍建设中存在的问题

农村信用社客户经理制度的体系化建设远落后于国有商业银行和股份制银行，还有诸多问题有待解决和完善。

1．客户经理队伍结构不合理

第一，年龄结构不合理。由于历史沿革等原因，信用社员工队伍结构复杂，队伍年龄老化问题严重，大龄员工身体状况不佳，工作、生活压力较大，对现代金融理论知之甚少，知识更新能力弱，对现代科技手段掌握不足，有的客户经理甚至不会使用计算机等工具。以某省农村信用社为例，其全省员工22332名，而35岁以下员工仅占39.7%，年青客户经理人数更是微乎其微。

第二，知识结构不匹配。农村信用社改革以来，通过引进“新鲜血液”来调整知识结构，已经取得了初步成效。但由于人才引进和招收入口较低、专业限制较少、专业性和能力适应性考核不足，甚至以员工置换代替员工招入，严重影响了客户经理队伍的专业结构。同样以某省农村信用社为例，其全省员工22332名，其中，全日制大专以上学历人员仅有3285人，仅占14.7%；有中级以上职称的2263人，仅占10.1%。从业客户经理中具有财会、工程管理等专业学历或从业经历的人员不足5%。

第三，综合素质偏低。众所周知，客户经理是信贷项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户专业服务的提供者。他们不仅要熟悉银行业务，还要掌握企业经营、财务管理等方面的专业知识，具有较强的分析和创新能力。而目前农村信用社客户经理中具备现代经营理念的高层次复合人才极度匮乏。

2．激励约束机制不健全

激励约束机制是企业健康发展的基础。而对于农村信用社而言，由于法人治理结构不健全等原因，激励约束机制还没有形成一个非常完善的体系。

第一，考核机制不科学。当前对客户经理的考核主要采取简单量化指标，缺乏客户评价、团队协作精神评价、风险控制评价等一系列非量化考核。有的信用社甚至将量化考核指标仅局限于存款、贷款和利息收入，造成客户经理不惜成本投入营销资源，忽视潜在风险违规操作业务。

第二，忽视正向激励。银行考核与激励约束是一个非常复杂的系统，客户经理考核的目的就是要实现以银行经营战略为导向对客户经理经营积极性的最大激励。而目前信用社的考核管理手段仅局限于降工资、扣奖金、罚款等约束手段，过分注重负向激励，不注重发挥正向激励的积极效应，影响了团队的和谐稳定，削弱了组织的凝聚力。

第三，忽视“激励相容”的机制建设。“激励相容”即是员工追求个人利益或价值的行为与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。目前农村信用社往往忽视客户经理的个人发展，没有将客户经理的个人进步与企业发展紧密结合起来，没有为客户经理提供合理的职业生涯规划和晋升渠道，致使客户经理缺少归属感和使命感。

3．培训体系建设落后

客户经理培养教育机制缺失是农村信用社客户经理队伍建设滞后的重要原因。一是缺乏系统的培训规划。培训只是简单的即兴式培训，为了培训而培训，为了完成培训任务而培训，缺乏计划性、系统性和长期性，没有建立起岗位职业应对式培训机制。二是培训方法单一。主要采取传统课堂式教育，培训内容空洞、操作性差，填鸭式的培训方式难以让学员接受。三是非正式培训基础差。除正统的培训外，靠“师傅”带、靠同事帮的原始学习机制没有形成良性循环，由于“师傅”业务不精、整体人员素质较差，学习氛围不浓，学习型组织无法建立，致使非正式培训难以发挥作用。四是现代化培训手段落后。由于IT系统建设滞后等原因，学习管理系统（learning Management System，LMS）的建设尚处于探索阶段，缺少“在线模拟银行”、“模拟业务操作”、“模拟考试系统”等现代培训工具。

二 加强客户经理队伍建设的对策与建议

客户经理队伍建设是一项长期性、系统性和基础性的工作，需要各项机制的协调配合和共同作用，为此，农村信用社应从以下四个方面加强客户经理的队伍建设。

1．完善激励约束机制，凸显公平与竞争

激励约束机制不健全必然导致客户经理评价考核失衡、必然会挫伤客户经理工作积极性。为此，我们要从以下几个方面强化激励约束机制。

（1）完善薪酬体系。长期以来，由于受行政工资体制的影响，农村信用社缺乏对薪酬体系的系统思考和研究，工资体系无法体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间的价值差别。为此，要建立体现员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系，彰显内部公平性和外部竞争性。

（2）建立长期持续的激励机制。长期激励是西方商业银行完善治理机构、提升企业可持续发展能力的重要措施。要想让客户经理真正发扬主人翁精神，就要将企业与员工“捆绑”在一起，将工资、奖金等短期激励手段与股票、期权、企业年金等长期激励手段相结合，建立个人利益与企业目标相融合的发展机制，激发客户经理自主经营意识。

（3）优化绩效考核体系。为了全面评价客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，将定量和定性指标相结合，建立以市场为主导、以业绩基础，突显团队合作与风险控制的绩效考核体系。

2．健全准入退出机制，优化队伍结构

队伍的好坏，选人用人是关键。一要严把入口。要在增加客户经理数量的同时，注意把握好质量，在新员工招入、外部人才引进上，要从应聘者的求职动机、个人品质、自我认知等方面进行综合考虑，选择专业对口、有学习潜力的可塑性人才，要摒弃内部置换等非常规用人机制。二要优化结构。要通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径分流现有人员，使中后台优秀人员主动参加前台客户服务。此外，还要强化退出机制，对不合格的客户经理，视情况进行降级或淘汰，对恶意违法违规的必须清除队伍。三要建立人才竞争、流动机制。要建立健全人才流动机制，将工资奖励、绩效奖金等资源向前台部门倾斜，定期公开岗位需求，提升客户经理岗位吸引力，采取公开竞聘、资格考试、持证上岗等方式，面向系统内外选聘道德素质高、业务能力强、人脉资源丰富的优秀人才充实到客户经理队伍。

3．搭建职业晋升通道，助推职业生涯规划

专业化管理是现代企业管理的发展趋势，而专业化的队伍建设必须依靠专业的发展通道和路径来实现。一要建立多通道发展机制。要从实施客户经理制入手，设立行政职务序列和专业职务序列等并行的“多通道”发展机制，改变员工晋升只能靠行政级别的局面，用多等级的客户经理体系助推专业化经营管理水平，充分发掘客户经理的潜能，使其能在多条发展途径中作出最适合自己的选择，专注于专业技术和专项业务领域，发挥自身优势。二要规划员工职业生涯。员工世界观、价值观的形成不是一蹴而就的事情，而是在工作和生活的历练中逐渐形成并成熟的。为此，要通过科学的方法，帮助员工发现自身的特质，并以此为基础规划其职业发展道路。对于专业水平高、人脉资源丰富、沟通能力强的人员可以充实到客户经理队伍中来，使其在岗位上不断发展、不断成长，实现其人生价值。

4．丰富培训手段，统筹规划员工培训教育

对于一个企业来说，唯一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。而企业竞争能力的提升离不开对专业团队的系统的教育和培训。一要规划教育培训。要针对目前人员结构、专业素质，有针对性地开展教育培训规划，努力创建“企业大学”，系统的研究客户经理教育培训路径。二要创新教育培训手段。变填鸭式学习为体验式培训；变书本教育为实践锻炼，变现场集中培训为网络教学（E-Learning）。采用业务模拟、实地考察、互动式案例教学等新型培训模式，让客户经理在学习操作中提升，在互动交流中提高，开阔客户经理视野，提升其综合素质。三要推行轮岗、挂职锻炼制度。通过轮岗和挂职制度使员工转变角色，了解更多企业信息，体会别的工作岗位和领导的艰辛与困难，增强部门或岗位之间的互信理解。通过“换位思考”增进其对中后台的了解，提高其风险管控的意识。

参考文献

［1］刘旭东.商业银行客户经理［M］.北京：中国金融出版社，2006

［2］许学军.现代商业银行绩效考核与激励机制［M］.上海：上海财经大学出版社，2008

［3］古剑、刑晓理.银行员工职业生涯管理［M］.上海：上海财经大学出版社，2010