宜动宜静定员管理

刘灿

凡企业总要确定一个合理的用工总量标准——定员。定员管理既要满足企业生产经营需要，也要合理控制生产经营成本，那么，企业定员究竟该如何“定”与“管”呢？

企业的生产经营目标是通过将工作落实到每位员工身上来实现的，一般意义上讲，人多好办事，人多力量大。然而，企业用人是需要付出成本的，用工总量越大，劳动成本也就越高，可见人员数量并非是多多益善；反之，企业也不能因为要控制成本而过度精简人员规模，否则员工不堪重负，生产经营任务将无法完成。

定：静态测定，动态调整

企业定员的确定并非凭空想象而来，而是要依据一定的标准测定，主要有以下两个方面：

一是按任务量来测定。根据企业、部门、岗位在某一时段的任务量来测算定员，这一时段既可以是对过去某一时段工作任务量的统计，也可以是对当前工作任务量的分析，还可以是对未来某一时段工作任务量的预测，主要有两种方法：

（1）按设备或服务量来定。主要依据员工直接操作、维护、管理的设备数量，或者直接服务的客户数量来定，一般适用于生产、营销人员的定员测算。值得一提的是，在按设备量测算定员的时候，不光要考虑数量，还要考虑设备质量、工作环境、服务区域的远近等因素。同样的设备数量，在不同的设备条件、工作环境、地理位置影响下，工作任务量也不尽相同。例如，输电线路的维护，同样长度的线路在平原、山区、丘陵、沙漠、沼泽等地段的维护任务量是有差异的；就算同是平原地段，雷电发生频率、河流湖泊分布等气候、地理环境因素也会影响维护任务量。因此，在按设备量测算定员时，一定要综合考虑数量、质量、环境等各方面因素，精细化地分类确定不同状态、环境下的设备定员水平，切勿一概而论。

（2）按工作量来定。主要依据员工职责的多少、工作任务量的大小，以及完成工作所耗费时间的长短来测算定员标准。值得注意的是，工作量并不总是恒定的，有时会受时间、季节、订单等外部因素的影响呈现波动，究竟是按峰值、谷值还是中间值来定员，就需要根据行业、专业、工作性质及市场劳动力供求的具体状况来确定。

二是按相应比例来测定。针对工作强度难以量化或者某些辅助类、管理类的岗位，定员测算可以按照企业、部门或某一专业类别占总定员的比例来确定，既避免了工作强度难以量化的问题，又便于动态调整定员，例如企业管理人员定员标准。

以上无论采用哪种方式测算定员，都是依据企业过去、现在或将来某一时间点的设备量、工作任务量、工作效率来计算确定的，从时间、设备量、工作量，到对员工工作效率的统计、估算、预测，都是静态的，因而最终测算出来的结果也是一个静态的标准，而且这个标准一旦确定，将会在相当长一个周期内发挥作用。

然而，企业经营环境在不断变化，设备量、工作任务量也会随之发生变化，企业的定员标准也不可能是一个恒定不变的静态标准，而是要根据经营形势和任务的变化动态地调整。企业每年年底或年初应根据经营形势和任务的变化，在分析人力资源现状的基础上，预测下一年度人力资源需求状况，动态调整定员标准，并将其作为年度人力资源规划的一个重要内容。新定员标准确定的依据不仅要考虑工作任务量的变化，而且还要考虑到员工工作效率的变化。

因而，企业定员标准的确定是一个“静态测定，动态调整”的过程。但不论是静态测定，还是动态调整，企业都要认识到完善的基础信息是科学合理确定定员水平的重要依据，因而应高度重视基础信息的积累，从全面性、完整性、准确性三个方面确保信息质量，从而为定员测算提供支撑。

管：动态配置，静态约束

定员标准的确定只是为企业加强人工成本控制提供了一个硬约束，如何在这个硬约束的前提下有效完成企业生产经营任务，则还需要加强定员的管理。在企业经营管理实践中，经营形势与任务的变化既有意料之中的，又有突如其来的。当企业经营形势与任务发生变化，原有的劳动定员标准不能满足现实生产经营管理的需要时，定员管理要如何进行动态调整，使其既控制定员增幅、又适应现实变化要求呢？

通常，企业有三个选择，一是控制定员总量不变，合理配置调剂企业内部人力资源；二是控制工资总额不变，在工资总额控制范围内寻求人员工资水平与人员数量的平衡点；三是将业务外包给其他企业。然而，在工资总额范围内适当提高定员水平固然可以有效控制成本，但是新进人员不仅给企业带来了从招聘、录用、培训到正式上岗期间的费用成本和时间成本，还造成了企业员工平均工资水平的下降，容易引起企业人才，尤其是核心员工的流失，给企业带来更多的损失；而业务外包一般也只限于低端、低附加值的业务，外包范围有限。因而，如何在企业内部合理配置人力资源成为定员管理的首选。具体而言可以从以下四个方面努力：

一是节省员工的劳力。当工作任务量增加时，企业可对作业管理流程进行重新梳理，从流程重塑、业务集中、技术创新三个方面寻求减轻工作任务量的突破口，节省员工劳力，降低增加用工数量的必要性。

（1）精简管理业务流程。在经营管理中，按流程办事是必要的，但流程手续过于繁琐就会导致员工事务繁多，管理效率低下。所以，要对业务流程进行重新审视，合理判断业务流程中的增值流与非增值流，剔除非增值流，适当精简业务流程，将员工从低效的工作状态中解放出来。

（2）集约化管理。将原本分散于各个部门、单位的一项或几项相近的职能集中到某一特定部门或岗位进行管理，通过专业化的管理提高熟练程度和管理水平，同时释放其他部门原从事该工作员工的压力，使之可以转岗承担其它工作。

（3）应用开发新的技术手段。通过技术改造、升级、创新，提高单位员工工作效率，大幅度减轻员工完成某项工作任务的工作量，使员工拥有更多的时间与精力来承担其他工作。

二是激发员工的活力。通过绩效考核及与其配套的激励机制，在企业内部形成能上能下、能进能出的良性竞争氛围，提升企业整体绩效，从而减少企业用工总量。激发员工活力，激励机制是关键。有效激励的手段主要源自两个方面：一方面是物质激励，要让业绩优秀的员工获得匹配的回报。薪酬水平不仅关系着员工的物质生活，更是员工本人价值的体现。在支付方式上，要根据员工的岗位性质、工作内容、工作表现等选择短、中、长期激励方式。另一方面是职业发展，要让业绩优秀的员工拥有更多的机会获得向上发展的职业通道。

三是提升员工的能力。提升员工能力，培训开发是关键。主要体现在两个方面，一方面从深度上提高员工技能的熟练程度、专业化水平，使员工在单位时间内更多更好地完成工作任务，从而降低用工总量水平；另一方面从广度上拓展员工知识技能覆盖面，如通过转岗培训等方式，使员工具备原本不具备的专业知识或相关技能，从而为企业内部合理调剂余缺争取更大的空间，降低新增用工的必要性。

四是调剂员工的余力。从企业发展的角度来讲，员工工作时间与能力的闲置是一种巨大的资源浪费，因而有必要对员工工作饱满度进行细致分析研究，从有效工作时间、技能素质、绩效水平等方面查看员工是否还存在未有效利用的余力。一般意义上讲，有三类员工存在着未有效利用的余力：

（1）工作强度呈现周期性变化的员工。高强度工作主要集中在某一阶段或者某几个阶段，其余阶段工作强度不高。对于这类员工，可有计划地组织开展培训或者其它辅助性、临时性、筹备性工作，通过有效利用空闲时间，减少企业因临时性、周期性工作任务增加而带来的提升用工总量的需求。

（2）工作内容不饱满的员工。对这类员工，可适当增加相应工作量，或者通过转岗培训，调整到其他缺员部门或空缺岗位，从而控制企业用工总量。

（3）业务素质高的核心员工。此类员工是企业发展的中坚与骨干力量，由于受到岗位职责限制，现有岗位要求不能完全展现其业务素质水平，犹如“大马拉小车”。对于这类员工，企业要本着“塑造人才，留住人才，依赖人才”的原则，有计划地赋予其更多的任务，提供更多的展示平台，使之承担更大的责任，从而减少企业用工总量。

虽然动态配置人力资源可以减少企业用工总量水平，但这并不意味着动态配置可以不受约束。从人力资源管理的专业角度来讲，企业用工应坚持“规范、合理、高效”的原则，因而企业定员管理还要受一些静态条件的约束。

一是遵循规范。企业的经营管理活动必须以制度规范为准绳，定员管理也不例外。在用人管理过程中，对工作岗位、工作职责、工作内容、任职资格、绩效指标以及薪酬待遇等都应有明确的规定，人员的调动也应遵循相关的规程办理相关的手续，动态配置只能是在制度原则范围内弹性执行。例如，特种作业车辆的驾驶员，就必须要求取得相应驾驶资格，而不能随意选用。

二是配置合理。动态配置人力资源不仅制度上要合法，而且内容上也要合理；不仅要从经济角度考虑，也要从内部团结、队伍稳定等角度考虑。企业用工实质上是企业与员工在友好协商、自愿平等基础上签订的一种契约，企业不仅要从企业经济效益出发，也要尊重员工意愿，顾及员工感受。因而，在动态配置人力资源过程中，应坚持“双向选择”的前提，合理调配。

三是倡导高效。动态配置人力资源的目的在于控制成本，提高效益，然而动态配置过程中，人员的调动、培训、上岗也是需要支付成本的。如果人员调整不当引起“水土不服”，反而会给企业造成更大的成本浪费。因而，在动态配置前，要对调整人员的学历教育、专业技能、年龄结构、性别比例等因素进行分析研究，将其调整到与其“专业相似度高、培训难度小，上手速度快”的岗位。