企业文化整合的误区及对策探讨

王建国

摘要：企业文化整合是决定企业并购成败的关键因素之一。企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。由于评估工作过程中的局限性，使企业文化整合模式选择上产生了误区，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。在实践中，应该不断总结经验教训，加强理论创新，尤其是在如何运用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。

关键词：企业文化；整合；对策

中图分类号：F272文献标志码:A文章编号：1673-291X（2012）20-0040-03

企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。但是，无论国内还是国外，并购的整体绩效都不容乐观，究其原因是并购后没有实施有效的整合，特别是在企业文化整合方面出现了问题。本文旨在通过分析并购企业的文化整合过程，对存在的误区做一些反思，希望在找到企业文化整合理论与实践的最佳结合点上做一些探索性的尝试。

一、企业文化整合存在的误区及原因分析

（一）企业文化评估的误区

企业文化评估是实施文化整合的前提。在实施并购前，并购方要对双方企业文化进行评估，找到两者的差异性和相容性。通过对其差异性的分析，可以找出企业文化整合中存在的冲突点；通过对其相容性的分析，可以找出企业文化整合的结合点。但是，在实际操作过程中，存在以下几个方面的误区。

评估工作组织者的局限性。企业文化评估工作一般由并购方组织实施，在其强势思维的影响下，往往忽视了让被并购企业参与之中。在整合前期，由于被并购对象尚未完全了解并购计划，对并购后企业和个人的发展前景信心不足，抵触情绪和戒备心理严重，使以并购方为主的评估小组很难通过沟通得到真实信息。另一方面，在并购方自信思维的影响下，也可能忽视对其自身企业文化的评估，因为“不识庐山真面目，只缘生在此山中”的情形同样会发生在对企业文化的认识上。由于评估工作的定位出现偏差，使并购方不能全面、真实、客观地了解并购双方的企业文化，也就不能准确找出双方文化的差异性和相容性。

评估方式选择有局限性。通常情况下，并购方会采取问卷调查等形式开展评估工作。一是，问卷的设计无法涵盖被评估企业文化的所有内容，有可能出现以偏概全。二是，被调查对象对问卷的理解和把握程度不同，也会使其在表达上出现偏差，为并购方提供失真的信息。三是，通常情况下并购方希望从被并购企业已有的企业精神、管理理念、文化标识中寻找答案。但是这些挂在墙上，写在纸上的所谓“文化”在许多企业都大同小异，这些词汇只能揭示企业文化的部分内容，并不能揭示隐藏在文字背后真正的文化。

对评估工作的重要性认识不足。一些企业没有认识到文化评估的重要性，他们认为文化评估可有可无，表现在只关心资产整合而漠视企业文化整合，或认为文化整合是一个相当漫长的过程，就任其自然磨合而不采取积极主动的整合措施。同时，由于社会上专业管理机构提供的文化评估服务还不完善，评估信誉不好，缺少权威性，使很多企业对文化评估的真实效果产生怀疑，于是为了降低成本，就干脆放弃文化评估。

（二）企业文化整合模式选择上的误区

文化整合模式的选择取决于整合双方之间的相互依赖程度。根据并购双方的文化现状、并购整合的战略要求的不同，可以采取不同的整合模式。但是，实践中许多企业在文化整合模式的选择上存在误区。一项对近年来我国企业文化整合模式选择的调查显示，有50.6%的企业采取吸收式，36.1%的企业采取共生式，10.8%的企业采取保留式，还有2.4%的企业选择为文化消亡。由此可见，吸收式是当前我国企业文化整合的主流模式。并购企业之所以青睐这种整合模式，许多时候并不是出于对战略要求和文化现状的考虑，而是因为并购方主观上存在思维定势。并购方认为既然自己掌握并购控制权，自己的经营业绩、管理方法和企业文化就必然优于对方，就应该在企业文化整合中发挥主导作用。在这种情况下，“资本”的力量远远超过企业家对其他因素的考虑。另外，造成并购企业偏爱吸收模式也有其客观原因，大多数企业并购主要以“强一弱”并购为主，并购方多处于绝对主导优势的地位。这种不以企业战略要求和文化现状为依据，单纯追求控制力的整合模式，往往会影响企业文化整合目标的实现。

（三）处理文化冲突过程中的误区

企业并购中的文化冲突，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。文化差异是并购双方企业在各自历史条件下发展形成的，要承认其客观必然性。这些由差异性引发的冲突能否有效化解，取决于并购双方对文化整合的理解和把握。在每个企业的发展过程中，都会形成自己的核心理念、共同价值观，这是企业的主文化。同时，由于企业的各个单元在完成任务中采取不同的自我组织形式，又在组织内部的主文化下形成了亚文化。主文化和亚文化都会引发文化冲突，但冲突的性质却有较大差别，必须区别对待。但是，在实际操作过程中，一些管理者往往将两者混为一谈。

整合定位不准确。主文化和亚文化都会引发文化冲突，尽管有时侯企业局部的亚文化冲突可能比较强烈，但文化整合仍然要以主文化整合为主。在实际过程中，有些企业不分主次，笼统地将所有的“文化”都作为整合的重点。由于企业不能准确把握文化整合的定位，就出现了舍本逐末将亚文化作为整合重点的情况。

对亚文化的理解有偏差。亚文化产生于企业经营管理的各个基础单元，与企业的业务、产品、市场等有密切的联系。亚文化围绕这些基础单元发挥作用，具有高度的功能性和效率性，它可以使企业的各个单元在不同类型的条件下获得成功，处理不好就会影响组织的整体效率。在实践中，许多企业简单地将亚文化看成“圈子”文化和 “山头”文化，认为亚文化是与企业主文化背道而驰的，是负面的文化。他们否定亚文化的正面作用，在处理文化差异时采取最小化策略，试图消除亚文化，或者将各种亚文化孤立起来，以减少冲突的发生。其实，亚文化不过是在实现组织所担负任务过程中采取的不同形式而已，正如一个科研部门和一个生产车间由于所属群体教育背景和职业特点不同，就必然会产生不同的亚文化。只要这些亚文化的总体目标符合企业的发展要求，就不要强求去消灭这些亚文化，因为消灭亚文化意味着更加强烈的文化冲突。

（四）交流沟通的误区

在企业并购过程中，人们对原有文化心存留恋，不理解新文化，怀疑并购的必要性，这些都是文化整合的障碍。要消除这些障碍，最好的方式是加强沟通。但是，很多企业在文化整合的沟通方面存在问题。

沟通障碍难以消除。在并购过程中，并购双方处在不对等的地位。并购方有心理优势，往往以强势的姿态出现。而被并购方因自己企业处于劣势而心存疑虑。由于短期内无法让并购双方端正心态，就为充分沟通设置了障碍。

沟通内容缺乏针对性。一些企业对文化整合的宣传引导仅限于空泛的理论宣传，照本宣科地谈企业核心价值观等，对员工关心的企业发展、薪酬待遇、岗位去留等核心问题宣传不多。对尚处于等待观望状态的员工来讲，由于没有正规渠道的信息，就会出现“不确定”感增强、工作效率下降等情况。

沟通渠道单一。许多企业只重视正式组织的沟通渠道，却忽视了非正式组织沟通渠道的特殊作用。特别在整合初期，由于新企业统一的文化尚未建立，正式组织沟通的渠道可能受到限制，但并购双方原有文化的独立性仍然存在，这种情况下，正式渠道无法沟通的内容，通过非正式渠道可能更容易实现。

（五）整合虚拟化的误区

企业文化整合是一个扬弃的过程，包括对旧文化的“破”和新文化的“立”，最终目标是形成符合并购后企业发展战略的新文化。但是，在整合过程中，往往会出现虚拟化的倾向。

企业文化整合“物化”。许多企业采取的文化整合措施，仅仅停留在表观文化的整合层面上，具体表现为工作环境的改善、厂房设备的更新、管理机构的调整等。这些内容虽然是文化整合的重要组成部分，但是这仅仅完成了文化整合的物质层面，而未能深入到精神层面。

企业文化整合“虚化”。通常情况下，企业的文化整合要经过以下几个环节。一是，企业按照发展战略，结合企业实际提炼理念。二是，组织不同层次的人员就此理念开展讨论，形成企业精神、管理理念等描述性的文字。三是，根据理念完善企业制度，建立企业形象识别系统，对企业的物质层面文化进行规范等。这样的文化整合流程本无可厚非，但是企业往往止步于此，认为只要完成了上述企业文化建设的标准化操作步骤，就实现了企业文化的脱胎换骨。事实上，这仅仅完成了表观层的文化建设，并没有真正实现企业文化内化的目标。

二、实施企业文化有效整合的对策

（一）正确评估企业文化

开展有效的文化评估是实施文化整合的基础。文化评估的要点，主要包括价值观念、行为准则、文化传统、管理方式、管理手段等内容。在此基础上，对双方企业文化做对比分析，找出文化整合的切入点和需要解决的冲突点。开展有效的文化评估要做好三个方面的工作。

合理配置评估力量。文化评估是一项极其复杂的系统工程，需要组织专门的团队来完成，在人员组成方面应该既包括并购方的人员，也包括被并购方的人员。同时，为了使评估结果更加客观，还应该适当增加专业评估机构的第三方人员。例如，戴尔公司平均每年并购10个以上的企业，其中有些只不过是几十人的小公司，但戴尔公司不会因为自己是本行业的航空母舰就轻视那些被并购的小企业；相反，它高度重视企业并购过程中的文化整合。戴尔公司在硅谷专门设立企业整合工作机构，其中一项重要工作是负责企业文化评估工作。正因为对文化整合的重视，才使戴尔公司在频繁的并购过程中游刃有余。

合理安排评估过程。文化评估要从处于企业表层的物质文化开始，逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化等层次。首先，通过对企业工作环境、组织结构、管理制度、运行模式以及员工行为举止等的了解，把握企业物质、制度、行为等表观文化。其次，从被并购企业已有的企业精神、管理理念、文化标识中了解企业表达的价值观。我们关注的重点应该放在企业表达的价值观与我们看到表观现象不一致的地方，这个“不一致”恰恰是隐藏在背后真正发挥作用的文化。

适时修正评估结果。要客观理性地看待文化评估结果，任何管理工具的使用都是有局限性的，我们都喜欢可以量化，可以操作的东西，但是不能希望通过简单的评估，就能把真正起作用的“文化”全部挖掘出来。在文化整合的过程中要不断开展评估工作，一方面修正前期评估的偏差，另一方面为新出现的冲突找到处理方法。

（二）合理选择整合模式

企业文化整合模式必须根据企业的具体情况做出选择，否则就难以取得良好的整合效果。影响文化整合模式选择的因素很多，主要有并购的战略要求、并购双方的文化现状等。从并购整合的实践看，目前大多数企业采用的是吸收式整合模式。这种模式存在较高风险，在运用过程中应避免将企业文化强行灌输给被并购企业，否则不但难以收到良好的整合效果，还极易激起被并购企业员工的逆反心理和抵制情绪，甚至产生过激行为而导致文化整合的失败。同时，吸收式整合也很难达到取长补短的目的，只有在战略依存性高、并购方文化很优秀，而被并购方文化很薄弱的情况下，才适宜采用这种方式。实践证明，合理的做法应该是以吸收式为主，同时注意学习对方文化的优点，同时或依次运用不同文化整合模式。联想收购IBM个人电脑业务过程中，其文化整合沿着引进学习、相互吸收、文化融合、文化创新的路径分阶段实施，充分考虑了中西方文化的差异，在不同阶段适时调整整合模式，这是联想之所以能取得并购成功的关键所在。

（三）正确处理整合中的文化冲突

文化整合是一个协调企业主文化与亚文化的过程。主文化是全体员工所共有的文化，亚文化则是各单位、部门或工作小组成员共有的文化。亚文化无处不在，大到公司内部不同二级单位，小到车间、班组，由于大家所处的环境不同，单位管理的风格不同，团体形成的历史不同，使得大家做事的方式也不同，即形成了不同层次的亚文化。

不能简单地将亚文化都视为异类，要根据它的特征和存在形式区别对待。对与企业核心理念、共同价值观不一致的消极文化要坚决摒弃。对与企业核心理念相同，只是在表现形式上各有特色的亚文化，要通过积极引导使其逐渐与企业主文化接轨。要通过宣传引导、管理层带动和职工培训等形式，使公司主文化在职工心中扎根，以强势的主文化不断削弱亚文化的影响力，最终在企业形成统一的价值观和行为规范。要积极引导亚文化团体，通过加强与亚文化团体中关键人物的沟通和交流，争取得到他们的理解和支持，帮助不同的亚文化群體将他们独具个性的价值观与并购后企业所倡导的价值观协调起来，使亚文化团体内其他成员也转变成企业文化整合的推动力量。

（四）加强与员工的沟通

英国学者杰夫.卡特莱特说过:“实现变革最有效、但痛苦最小的办法就是通过沟通，让大家懂得其利害关系，达成共同的目标。”因此，在文化整合过程中，要加大与员工的信息沟通力度，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工，通过有效沟通来化解冲突、消除障碍。

在整合初期，要通过沟通营造有利于企业文化整合的舆论氛围，向员工传递企业实施文化整合的决心，让员工意识到文化整合的重要性和紧迫性，这种心理暗示和环境压力可以迫使员工认真反思原有的企业文化。在整合中期，要通过沟通使员工系统、全面地了解企业推行的新价值观念和行为准则，同时配合人力资源政策和奖惩机制来鼓励员工接受新文化，让他们在实践中体会到新企业给他们带来的好处，逐步增强认同感。在整合后期，要通过沟通使新的价值观念和行为准则在员工心中得到强化，使之产生持续作用力而内化为员工的自觉行为，使员工将个人利益与企业利益有机结合，最大限度地调动员工干事创业的积极性。

（五）重视企业文化的内化

企业文化整合过程是一个扬长避短，文化再造的过程。要实现真正意义上的文化整合，就必须使企业表观层的文化内化为员工共同的价值观。

通过企业新战略、新理念成功的示范作用实现企业文化的内化。事实上，如果并购后的新企业按照自己倡导的价值观和经营理念使企业的经营业绩得到不断提升，就会增强员工对新企业的认同感，久而久之新企业的价值观就会内化为员工的共同理念。同样，体现新企业管理理念的评价标准，如果发挥了较好的激励约束作用，就会使员工逐步规范自己的行为。因此，企业文化的内化过程，就是企业倡导的价值观和经营理念被员工反复实践，反复认识，并逐渐认同的过程。

要通过贯彻以人为本原则实现企业文化的内化。无论并购方通过何种模式进行文化整合，都要坚持以人为本。在整合过程中要给予被并购企业员工充分的尊重和重视，倾听他们的感受和意见，把握他们的需求，维护他们的权益，为他们的发展创造良好的条件，这是实现企业文化内化最有效的途径。

美国管理咨詢专家埃德加 H.沙因说过：“任何雄心勃勃的文化变迁都会导致集体性的、大面积的焦虑和抵制。如果你想要改变一些文化元素，你必须清楚，你想要对付的是组织中最稳定的部分。”这是由文化的属性决定的，但是我们不能因为文化变革的难度大就消极对待。同样，面对企业文化整合这个大家公认的难题，我们也要以积极主动的态度去应对，在实践中不断总结经验教训，加强理论创新，尤其是在如何运用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。

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[责任编辑杜娟]