论战略性绩效管理的理论基础

摘要：绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视，但对绩效管理所依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。本文对战略性绩效管理的理论基础进行了探讨，通过对绩效管理理论基础研究的相关文献进行了简要回顾，区分了三类不同的绩效管理观念，并对战略性绩效管理的目标与基本任务进行了分析；提出了有效的战略性绩效管理实践所需要依靠的基础理论，并对当前已经存在的或正在发挥实践指导作用的相关理论框架进行了探讨，认为战略性绩效管理的理论基础理论应该由控制论、绩效成因理论、绩效测量理论三大模块组成。

关键词：绩效管理；理论基础；控制论；绩效形成；绩效测量

中图分类号：F270.9文献标识码：B

绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视。然而对绩效管理依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。March and Sutton (1997)曾指出，理论之于组织绩效研究如同皇帝的新衣一样绝大部分还是赤裸的［1］。Buchner（2007)也认为，尽管当前通行的绩效管理模型通常会透露出有关基础理论的迹象，但它们从未被明确澄清过［2］。绩效管理理论基础的模糊不清一方面导致管理者无法完全掌握绩效管理模式的构成与理想的绩效管理结果之间的关联。另一方面，也使相关理论的新发展很难在绩效管理模式中得到充分的体现［2］。因此，清晰地阐明绩效管理的理论基础对于绩效管理理论和实践都具有重要意义。本文的目的是对战略性绩效管理的理论基础进行探讨。

一、绩效管理理论基础研究的简要回顾

对相关文献的回顾表明，绩效管理的理论基础被认为主要存在于两方面：一是管理控制理论。如李达辉（2003）［3］、徐红琳（2004）［4］等认为，绩效管理系统本质是通过对绩效信息的获取和应用对绩效进行管理控制，在性质上属于管理控制系统，因此，绩效管理研究应回归到以系统论、控制论、信息论为基础的管理控制理论框架内。二是组织行为相关理论。在这方面，被认为应纳入绩效管理的理论基础的主要有目标设置理论、激励理论、目标管理理论。如Buchner(2007)从目标和反馈作为绩效管理体系的基本要素出发，分析了目标设置理论、社会认知理论等对绩效管理的指导意义［2］此外，在一些绩效管理教材会提及的还有平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等绩效管理工具［5］。

可以看出，绩效管理的基础理论具有两个特点：一是理论来源上的广泛性，具有多学科综合的特点；二是理论层次上的差异性。例如，管理控制理论是绩效管理的理论基础，而管理控制理论本身又以系统论、控制论和信息论为基础。这对绩效管理理论基础的进一步研究提出了一些新的要求：首先，鉴于相关理论的多样性，研究者需要首先对绩效管理理论基础所需要涵盖的范围有所认识，从而能够更加有效地识别相关理论；另一方面，研究也应当关注不同理论是如何以有意义整合在一起，以对绩效管理实践提供系统性的理论指导。而满足上述要求的有效途径之一从绩效管理的目标和基本任务出发寻找绩效管理的理论基础［6］。

二、战略性绩效管理的概念、目标与基本任务

绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。但由于绩效本身是一个多层次的概念，包含组织绩效、群体或部门群体以及个人绩效等不同层次，因此按照所考虑的绩效层次不同，对“绩效管理”的概念也有不同理解：第一类观念认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，其核心在于企业战略的制定、实施和评价，可称之为“绩效的战略管理”观念。如Andre A. de Waal（2003）认为，绩效管理是一套程序,它使公司能够持续创造价值、作出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算、确定目标、绩效测量、绩效评价以及激励性报酬等子程序［7］。第二类观念在传统人事绩效评估的基础上发展而来，形成于20世纪70年代，认为绩效管理是管理员工绩效的一种体系，其焦点是提高并改善员工个人绩效。80、90年代随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，形成了有关绩效管理的第三类观念，即所谓的“战略性绩效管理” 观念。绩效管理被认为是通过改善个人绩效来提高组织绩效的手段和过程。如赫尔曼.阿吉斯认为，“绩效管理是一个识别、测量和开发个人及团队绩效，并使其与组织战略目标保持一致的持续性过程”［8］。当前人力资源管理领域中采用的绩效管理概念多属此类。这也是本文所要探讨的绩效管理。

比较“战略性绩效管理观” 与“绩效的战略管理观”可以发现，这两类绩效管理观念都以提高组织绩效为最终目标，但却专注于不同的方面和实现手段。为了更清晰地看出两种绩效管理观念的差别与联系，我们需要将组织绩效产生的过程进行进一步区分。如图1所示，从战略管理的角度来看，组织绩效是根据组织目标而对战略成果所进行的评价。其中，组织目标在组织使命、价值观和愿景的基础上产生。而战略成果则取决于战略制定和战略执行两个方面。为实现组织目标而制定的战略方案本身是否恰当，以及战略方案是否得到有效执行都会影响战略成果。进一步，从管理的角度来看，战略执行可分为三个基本环节：一是战略任务分析，即合理界定执行战略所需要完成的总体任务；二是战略任务分解，即将战略总体任务在一定的组织结构内进行合理地分工，落实到具体岗位和个人；三是确保个人绩效，即通过恰当的管理措施确保分解到岗位和个人的任务目标能够有效地完成。

从上述概念框架来分析两种的绩效管理观念可以看出，尽管都以提高组织绩效为最终目标，但Andre A. de Waal等所持的绩效的战略管理观，关注的是宏观的组织战略的制定、执行以及评估；而赫尔曼.阿吉斯等所持的战略性绩效管理观，则是将绩效管理作为人力资源管理的一种职能，在假定组织的使命、价值观、愿景已经明确，战略规划清晰、合理，组织结构合理、高效的前提下，具体探讨如何通过对个人绩效的管理来有效地执行战略，从而提高组织绩效。 由此，战略性绩效管理面临两个基本任务：一是如何通过战略任务的总体分析和有效分解，有效地识别个人绩效，确保个人绩效与组织目标的战略一致性；二是在确保一致性的前提下如何提高个人绩效。

三、战略性绩效管理的基础理论

按照麦格雷戈（1960）的观点，“任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定的理论为基础的”［9］。“我们有可能做出不够充分的理论假设，但绝不可能在没有假设的前提下，制定出管理决策及措施”［9］。归根结底，战略性绩效管理的所有实践都是围绕着它的两个基本任务来进行的。因此，寻找战略性绩效管理的理论基础，也就是要就如何有效地完成其基本任务寻找理论支持。根据对战略性绩效管理的目标和基本任务的分析，本文认为，战略性绩效管理应当具备三个基础理论模块，且这三个基本理论模块也必然在战略性绩效管理实践中有所体现。下面分别阐述这三大模块及其在战略性绩效管理文献中的实际表现形态。

（一）控制论及其对战略性绩效管理的意义

任何管理都是有目的、有意识的活动。战略性绩效管理也不例外，它以提高组织绩效为最终目标。要在变动的环境中确目标的实现，战略性绩效管理需要有控制论的指导。控制论（cybernetics）是20世纪40年代开始形成的一门新兴的实用性很强的边缘性学科。1948年美国数学家诺伯特·维纳（Norbert Wiener）的《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书的出版，标志着控制论的诞生。根据维纳的观点,控制论是研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学, 创建控制论的目的在于“创造一种语言和技术，使我们有效地研究一般的控制和通讯问题，同时也寻找一套恰当的思想和技术，以便通讯和控制问题的各种特殊表现都能借助一定的概念以分类”［10］。控制论的发展大体经历了经典控制论阶段（20世纪50年代以前）、现代控制论阶段（20世纪50年代末至70年代初），以及大系统理论阶段（20世纪70年代末期以后）。迄今为止，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎有的自然科学和社会科学领域，被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制、通信和调节问题，如工程控制论、生物控制论、智能控制论、经济控制论以及社会控制论等。管理是控制论应用的一个重要领域。

根据控制论，所有的控制系统都包含参照标准、传感器、比较器、效应器四个基本构成要素（如图2）。以控制房间温度的恒温器为例，在这一个温度控制系统中，参照标准是为恒温器所设定的温度，传感器是监控当前室内温度的要素，比较器是将当前温度和期望温度相比较的机制；而效应器则是火炉或者空调。在这个最简单的反馈环中，传感器感受到了输入，并向比较器传送信号。比较器将信号与标准相比较。如果比较显示存在偏差则产生误差信号；而系统则通过效应器采取某些行动来降低偏差。这一感知、比较和影响的过程将不断重复直到偏差消除［11］。控制论的两个基本观点是：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统之所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能；（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的［12］。

从控制系统的主要特征出发来考察管理系统，尽管与较简单的控制系统相比，在管理控制系统中，反馈远非只是机械地感知环境，标准也不是预先设定的，减少偏差的必要性及相应纠偏方案确定也更加复杂。但在运用反馈以确保目标的实现这一点上，管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的系统是一样的。例如，在管理学中，作为一般管理职能之一的控制就被定义为是“根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现”［13］。就战略性绩效管理而言，当前关于其体系设计和运作的观念也的确深受控制论的影响。如同方振邦所指出的：综合国内外研究及实践，不论采用何种形式，一个科学、有效的绩效管理系统应该包含三个目的、四个环节和五项关键决策等内容［14］。战略性绩效管理正是通过科学的绩效评价体系设计，以及绩效计划、监控、评价和反馈四个环节的循环来确保员工工作绩效与组织目标保持一致，并不断改善员工绩效水平来实现组织战略目标的。从控制系统的角度来看，绩效评价体系设计实际上就是对“信息装置”的设计，绩效管理中PDCA的运作流程也正是控制的具体过程。

（二）绩效成因理论：组织绩效与个人绩效

控制论告诉我们战略性绩效管理系统的构成要素和基本过程，然而，对于不同的控制系统来说，它们的“效应器”和“感受器”是不同的，控制论不能解释绩效到底是如何产生的，也没有阐明应该如何进行绩效测量。因此，要真正地建立起有效的绩效管理系统，意味着还必须有关于绩效形成以及测量的基础理论。就绩效的形成而言，由于战略性绩效管理同时牵涉到个人绩效和组织绩效两个层次，相应地也就需要两个方面的基础理论。

1． 组织绩效成因理论。 战略性绩效管理的最终目标是提高组织绩效，因此，战略性绩效管理的理论基础中的首先应包括组织绩效的成因理论。该理论的核心是解释组织绩效是如何形成的，阐明组织绩效的影响因素以及这些因素之间的相互关系。图1一定程度上可以看作是一个关于组织绩效成因的概念模型。它可能非常粗糙，但是战略性绩效管理需要以一个这样或那样的组织绩效成因理论为基础则是确定无疑。实际上，战略性绩效管理存在的合理性本身就是基于个人绩效能够影响组织绩效的假设。当然，如前所述，战略性绩效管理并非对所有组织绩效的影响因素的管理，在影响组织绩效的各种因素中，它主要关注通过有效的战略实施来确保组织绩效，这就特别需要能够对战略执行提供指导的基础理论。

当前，战略性绩效管理中最有影响力的战略描述框架当属卡普兰和诺顿的“战略地图”。实际上，卡普兰和诺顿之所以提出“战略地图”，本身也正是由于他们深感组织缺乏必要的理论来指导战略实施。对失败的战略的研究，使他们认识到“在绝大多数案例中，……真正的问题不是（笨拙的战略）……是笨拙的执行”［15］。而导致组织不能有效执行战略的重要原因则在于缺乏描述组织战略的通用语言。在卡普兰和诺顿看来，尽管很多领域都对战略有深刻的见解，但没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略，从盛行的管理思想大师们的智慧中也很难寻找到有关全局框架的帮助。“由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略”［15］ 。

如同维纳创建控制论的目的“在于创造一种语言和技术，使我们有效地研究一般的控制和通讯问题，同时也寻找一套恰当的思想和技术，以便通讯和控制问题的各种特殊表现都能借助一定的概念以分类”一样，卡普兰和诺顿也试图通过“战略地图”来为战略创建一个通用的模型和表示方法［15］。战略地图既是卡普兰和诺顿总结不同组织实施平衡计分卡的实践经验的结果，也体现了90年代以来战略管理领域的多种理论发展的影响。虽然它可能还不是一个完美的理论模型，但是它首次对“组织战略要素之间因果关系”进行了可视化的表述， 说明了人力资本、信息资本、组织资本等无形资产转化为有形的战略成果的过程。如前所述，战略性绩效管理的重要任务之一就是确保个人绩效与组织目标的战略一致性。而卡普兰和诺顿也认为，无形资产的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力，其价值取决于它们与组织战略的协调程度。因此，通过清楚地阐述这其间的关系，战略地图为企业战略执行提供了指导，也同样成为战略性绩效管理的基础理论框架之一。

2．个人绩效成因理论。战略地图展示了有效的战略执行需要完成的任务以及完成任务所应具备的无形资产，但是未能说明如何让个人成功地完成相应的任务，取得相应的绩效。由于战略性绩效管理是力图通过提高个人绩效来提高组织绩效。因此，战略性绩效管理的理论基础中还应包含有关个人绩效成因的理论，以便为如何制定相应的管理决策和措施来提高个人绩效提供理论依据。该理论的核心是解释个人绩效是如何形成的，包括说明个人绩效的影响因素以及这些因素之间的相互作用。在现有的绩效管理教材中，通常都存在对绩效的性质，特别是绩效多因性的分析。一个最常见的概括形式是P=F（S，M，E，O）。即员工绩效是技能、激励、环境、机会等四方面因素的函数［14］。尽管具有一定的启发性，但是这种描述对于指导绩效管理实践来说仍显过于简化，这种概括也没有展现不同因素之间的相互关系。

实际上，对于个人绩效的形成问题存在一个更加成熟理论框架：波特-劳勒激励模型（见图3）［16］。波特-劳勒激励模型通常被看成是激励的“元理论”（meta-theory）。现有的很多中等理论（middle range theory），包括需要理论、期望理论、社会学习理论、目标设置理论、公平理论等都可以在该框架中找到合适位置。但如果把关注的焦点从激励转移到绩效，就可以看出该模型实际上也是一个关于个人绩效是如何产生的“元理论”。例如，按照该模型，绩效由个人的技能水平、努力程度以及角色认知的准确性等因素共同决定。这就说明，战略性绩效管理可以通过影响上述三个方面的因素来提高个人的绩效水平，而相关的具体理论则可以为绩效管理的具体实施提供更有针对性指导。

从绩效管理实践的角度来看，该框架不但在相当大程度上支持了战略性绩效管理体系中关于绩效管理的战略目的是通过管理目的和开发目的的实现来最终实现的基本理念，它也可以解答与有效的绩效管理体系所必须满足的标准有关的问题。例如，尽管在具体标准的认定上有所差异，但大多绩效管理教材都认为有效的绩效管理体系应当满足战略一致性、明确性、可接受性以及信度和效度等标准。但对于设置这些标准的意义和理论依据又常常语焉不详。而运用波特-劳勒的模型及其相关的具体理论则可以很好地对这些标准的地位和作用提供理论解释。比如，战略一致性和明确性，主要的目的是建立准确的角色认知；信度和效度强调的是绩效测量的客观性，这种客观性对于员工确认“绩效”与获得各种报酬之间的“工具性”，从而对员工的努力程度发挥关键作用。

（三）绩效测量理论：个人绩效与组织绩效

绩效成因理论解释了组织绩效和个人绩效的影响因素及形成过程，使得绩效管理决策和管理措施的制定能够有的放矢。但是从控制系统的角度来看，有了绩效成因理论只是意味着我们在理论上具有了“效应器”。能否使整个控制系统有效地运行起来，信息反馈是否灵敏、正确、有力也是关键因素之一。因此，战略性绩效管理还需要对如何有效地设计系统的“信息装置”提供指导的基础理论。在战略性绩效管理中，对有效的信息系统的关注主要集中于绩效评价体系设计问题。这又被进一步被细化为评价什么、谁来评价、如何评价、何时评价，以及评价结果如何运用等五个具体问题。由于战略性绩效管理关注的是个人绩效和组织绩效两种不同但相互联系的绩效层面，这也使绩效评价体系设计的问题进一步复杂化。

当前，相对于其他几个问题而言，对绩效评价体系的研究主要集中于绩效指标体系的建立。迄今为止， 目标管理（Management By Objectives，MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）和平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是指导绩效指标体系设计的三种主要理论观念。其中，平衡记分卡主要探讨组织绩效指标体系的构建问题，而目标管理和关键绩效指标则对如何在组织内部建立其具有战略一致性的个人绩效指标体系给予特别探讨。近年来，三种理念观念间的整合问题持续引起关注。近来有研究认为，从绩效指标体系设计的角度看，MBO、KPI 和BSC各自确认或者强调了绩效评价指标体系设计中的某（几）个有效性标准，并且对如何设计出满足相应的标准绩效指标体系提出了实践准则或解决方案；但是，不同标准之间并非相互排斥，表现出一定的层次性。这又为三种观念之间的整合提供了一定基础［17］。总体而言，相对于前面两个基本理论模块而言，尽管有一些关于绩效测量的具体的准则存在，但是对于是否存在一个整合的理论框架以及这个理论框架可能采取什么表现形式等问题仍然不够明晰。

三、结论

任何管理都以一定的理论为基础，战略性绩效管理亦如是。本文从战略性绩效管理的目标和基本任务出发，提出战略性绩效管理的理论基础应该包含控制论、绩效成因理论、绩效测量理论三个基本模块，其中绩效成因理论可进一步分为组织绩效成因理论，以及个人绩效成因理论。对于有效的战略性绩效管理实践而言，这三个基本理论模块缺一不可，共同描述了管理实践背后所依赖的理论前提和假设。本文既探讨了有效的战略性绩效管理需要的基础理论，也探讨了当前已经存在的、或者正在发挥指导作用的理论。应当指出的是，文中所提到的具体理论框架仅仅是相应理论模块在当前的表现形式。它们或者还不算是一个完善的理论框架，如战略地图；或者虽然相对成熟但框架内的具体理论本身仍在发展，如波特-劳勒激励模型；或者虽然存在一些具体的指导观念，但是还有待理论化和进一步整合。无论如何，战略性绩效管理决策及实践需要以一定的理论假设为前提。战略性绩效管理实践依赖的理论基础越是明晰，战略性绩效管理实践就越有可能从理论发展中受益，而理论越是被明确的检验和反思，理论的发展也就会越迅速。未来的研究既可以深入探讨现有理论对于战略性绩效管理实践的启示，也可以从战略性绩效管理所面临的任务出发探讨其所需要和应当遵循的理论观念。

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（责任编辑：严元）