“三维十二度”领导力

陈伟钢

“领导力就是把握组织使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力 。

——德鲁克

“领导力就是动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。”

——库泽斯

“领导力是转变他人的思维方式，激发行动，并以此来成就事物的能力。”

——蒂奇

本文试从中国人便于理解的角度阐述中国式的领导智慧。

领导力之本源

领导者最重要的就是两件事，一是把握组织使命，二是动员人们为这个使命奋斗。领导者的工作万变不离其宗，最终都要归结到这两个方面上来。显然，这是一个“二进制”的问题。把握组织使命，就是要办成事，即“把控事”；动员人们为之奋斗，就是让人听从指挥，即“引导人”。如果将这“二进制”问题继续细分一下，还可以得出这样的结论：“把控事”取决于领导者“怎么想事”、“怎么做事”，即“思想”和“行动”。没有思想的行动是盲目的行动，没有行动的思想是空想，只有思想和行动结合起来，谋定而后动，才能做成事、成大事。这又是一个“二进制”问题。“引导人”取决于领导者“如何做好自己”和“如何影响他人”，即“人品”和“行动”。自己做不好，没有资格去领导他人，光自己做好，不去影响他人不成其为领导者，所以这也是一个“二进制”问题。

将以上两个“二进制”系统进行合并，可以得出如下三维结构图。

以上三维坐标中，立轴是人的品质、品德、品格，是人的立身之本，是领导者最重要的素质；横轴有两条，一是思想，二是行动。思想是行动的基础，思路决定出路；行动是成功的基础，没有行动再好的思想也没用，二者互为因果。“品”、“思”、“行”三个方面“三足鼎立”构成了领导力坚实的基础，任何领导行为、领导科学、领导方法、领导思路、领导艺术都不会超越这三个方面，它就像颜色中的三原色，是色彩的基础，任何色彩斑斓、五彩缤纷的世界，都来自这三个原色。

“品”、“思”、“行”三个方面既涵盖了领导力的全部内容，也体现了这一结构的科学性和合理性。在几何学中，三角形是最稳定的结构，同时又是最容易调整和最容易运用的结构。“品”、“思”、“行”三个方面在管理学上对应的是“情”、“理”、“法”三大法宝，在中国古代文化中对应的是“儒”、“道”、“法”三大思想体系，在宗教中对应的是“佛”、“仙”、“神”三个终极偶像。它们之间互相联系，具有一脉相承、异曲同工之妙。

品、思、行是领导力之本源。

领导力之精髓

“品”生威

领导力的第一维是人品，即人的立身之本。人品是人最重要的特征。领导者最重要的品质是什么呢？就是人品好。人品包括内在品质和外在品质。内在品质体现在如何对待自己和如何对待别人的态度上，即自制力和亲和力；外在品质体现在能量的吸收和释放上，吸收能量是学习力，释放能量是创新力。

自制力—树之根。任何一个人，能管住自己是根本，一个自己都管理不好自己的人，是没有资格管理别人的。控制自己是强大的表现，战胜敌人可能只要一分钟，战胜自己却要一辈子。所有的胜利与征服自己的胜利比起来，都是微不足道的；所有的失败与失去自己的失败比起来，更是微不足道。

亲和力—树之干。亲和力是促成合作的起因，只有具有了合作意向，才会使双方结合在一起共同合作。

亲和力的狭义概念是指一个人或一个组织在所在群体心目中的亲近感，其广义概念则是指一个人或一个组织能够对所在群体施加的影响力。领导者只有心中装着他人，善待他人，发自内心地尊重、爱护、关心下属，帮助他们得到需要的东西，追随者才能心甘情愿地跟随领导者。

学习力—树之冠。领导者的全部本领都是从学习得来的，到目前为止还没有一个领导者被证明其才能是天生的。个人的学习力，不仅包含它的知识总量，即个人学习内容的宽广程度；也包含它的知识质量，即学习者的综合素质、学习效率和学习品质；还包含它的学习流量，即学习的速度及吸纳和扩充知识的能力；更重要的是看它的知识增量，即学习成果的创新程度以及学习者把知识转化为价值的程度。学习力是一个人学习动力、毅力、能力的综合体现。一个人是否有很强的学习力，完全取决于这个人是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。

创新力—树之果。创新力是指人在顺利完成以原有知识、经验为基础的创建新事物的活动过程中表现出来的潜在的心理品质，是人类能力中最重要、层次最高的一种能力。是方法、技术、理念创新的能力，是突破现状、独辟蹊径并不断超越的能力，是一种不走寻常路的魄力。在优胜劣汰、竞争空前激烈的现代社会，创新力是制约个人、企业、社会生存和发展诸因素中的核心因素。创新力决定竞争力，创新力决定成败。一流的人主动创新，二流的人被动创新，三流的人拒绝创新。领导者最大的作用是对组织的贡献，由于领导者有与一般人不同的智慧和能力，有比一般人更高的才华和本领，才能赢得追随者的崇敬和仰慕，创新力就像树之果，是领导者的价值体现。

自制力、亲和力体现的是一个领导者内心的力量，而学习力、创新力彰显的是领导者外在的魅力。

“思”生智

领导力的第二维是思想，是完成领导者使命在思维层面进行的一系列动作，是谋的阶段。

思想是谋胜之源。思想包涵着智慧和胆识两个方面。智慧体现在由外而内，从客观到主观的过程。外，即对客观事物的认识，内，则做出自己的判断。所以，反映智慧的有洞察力和謀划力。胆识体现在由内而外，从主体到客体的过程。这里的“内”指内心的决定，是主体的思维过程；“外”是主体思想对外的影响，向客体施加影响力。反映胆识的有决断力、号召力。

思想是行动的指南，就像一台车的方向盘。车没有方向盘，就会把不准方向而乱跑，人要是没有思想，就会瞎干、蛮干。

洞察力—观察事物的能力。洞察力是一种深入事物或问题内部观察的能力，它更多地参杂了分析和判断的能力，洞察力是一种综合能力。作为一种特殊的思维能力，具有洞察力的人，在没有手段直接观察到事物内部时，可以根据事物的表面现象，准确或者比较准确地认识到事物的本质及其内部结构或性质。洞察力与直觉、预感，有某些相似的地方，但是也有明显的差别。一般来说，直觉和预感偏重于对事物发展变化的判断上，而洞察力则直逼事物的本质结构，因此洞察力的智力层次和适用范围要比直觉和预感更深入更广泛。洞察力的敏锐程度决定了从一个人身上得到的信息的多寡。敏锐的洞察力可以使我们避免受表面现象的迷惑，而真正地看到事物的本质和变化的趋势。洞察力可以使一个人变得更加睿智、谨严，发现许多常人所不能发现的东西。古往今来，所有智者最根本的智慧就在于其无与伦比的洞察力。禅师说：“见山还是山，见水还是水”，为我们指明了洞察力的最高境界。德国有位心理治疗大师海宁格也说过：“疾病是因为我们不敢去‘看，去面对‘真相”。明智的洞察力，更能帮助领导者在他的领域更好地发挥领导力。

谋划力—制定蓝图的能力。自古以来，凡是大有作为的领导者都十分重视谋划，所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，讲的也是做好谋划的意义。现代领导科学要求领导者要善于“抽身谋大计”，同样是强调谋划的作用。如果说洞察力是对已经发生的事的判断的话，那么谋划力就是对未来要做的事出谋划策。

谋划力是领导者谋划未来发展的能力。古人说得好：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。

决断力—正确而果断决策的能力。做任何事情，在下决心的一刹那是最艰难的。做好谋划之后，就需要对前面的思考作出最后抉择，也就是我们常说的“拍板”。但拍板并不容易。米兰•昆德拉曾说过：“没有任何方法可以检验哪种抉择是好的，因为不存在任何比较。一切都是马上经历，仅此一次，不能准备。”因此，决断力实质上是领导者快速判断、选择、执行及修正决策方案的一种综合能力。从某种意义上讲，领导过程是由一系列决策或决断活动所组成的，决断的正确与否关系到领导活动的成败。当机会或危机来临时，如果不敢决断、不善决断，就会给组织带来不可估量的损失。敢于决断和善于决断是作为领导者的必要条件。美国GE公司前总裁杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO，他把决断力推到了无比重要的位置。在他的《赢》一书中，他这样阐述：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。

號召力—说服、传导、示范的能力。号召力是对被领导者的一种理念或者思想的传导，是领导者的重要职能。从某种意义上说，领导者生活在未来，他们还没有开始某个项目前，他们已经能够在大脑里“看到”事情的结果是什么样子的，并努力传导给追随者，让他们相信并接受这一愿景。号召力体现在思想传导的过程中，要让追随者实现八个方面的转变：从不知到知；从不懂到懂；从不同意到同意；从不需要到需要；从不愿意到愿意；从不自觉到自觉；从不强烈到强烈；从不激动到激动。这是一个逐步升华的过程。实现了这样的转变，才能打造一个上下一心、具有很强凝聚力的团队，才会有竞争力与战斗力，也只有这样的团队，才是无坚不摧、无往不胜的。

“行”生果

领导力的第三维是行动，它是在思维层面完成了一系列动作之后，要将决策付诸落实的过程。

行动是成功的基础，任何好的思想，如果不落实到行动上都等于“零”。行动就像汽车的油门，不加油汽车就开不动。行动包括两个方面。一是统筹事、把控事，把得住大局，把得住关键，搞好组织协调；二是驾驭人、把控人，把握方向，激活内力，让人主动地、创造性地去做事。

组织力—执行的基础。组织是行动的第一步，为落实决策、实现目标创造必要的条件。组织力包括四个方面：一是组织指挥。需要超强的全局意识和高清的工作思路，具备非凡的组织指挥能力。二是组织调配，任何重大任务的完成，少不了做好人员保障和物质保障，能否做到人尽其才，物尽其用，把合适的人用到合适的岗位，把好钢用到刀刃上，是关系到目标成败的关键因素，是对领导者组织领导能力的极大考验。三是组织架构。一个组织，架构是否合理，职责是否分明，决定这个组织是否有战斗力。四是组织实施。任何目标的达成，都需要领导者站在全局的高度对任务进行统筹分析，分阶段、分步骤抓好落实。具体来说，就是要目标明确、措施得力。

协调力—执行的关键。在完成任务、落实决策过程中，必然会遇到很多艰难险阻，需要领导者动用必要的硬权力和软权力进行协调，确保任务完成。领导者在整个完成组织使命过程中，不只是出主意、做决策，由于领导者的特殊地位和作用，需要担负大量的协调工作。为了实现目标，领导者需要做好四个方面的协调：一是理顺各种关系，比如内部关系、内外关系、上下关系、平级关系等；二是平衡各方利益；三是化解各种矛盾；四是处置各种难题。有一年，世界管理大师韦尔奇到上海来讲课时，有人问他，“你认为作为一个领导者最重要的事情是什么？”韦尔奇想了想，说了一个词，“协调”，他说协调是领导者最重要、最常做的事。因为决策一旦做出，就不应该随意去改变它，所以，领导的主要精力就应转到如何落实决策上，而落实决策一定会遇到很多阻力，由于领导者有更多的权力和资源，有的事情部属做不了的，就得领导者亲自出马，这就是协调。

导向力—执行的灵魂。领导者面对的是追随者，是有思想的人，因此要采取宣传、教育、引导、倡导等方法，影响追随者的思想，修正其人生观、世界观和价值观。导向有多种形式。育人导向，即培养什么样的人，让人向什么方向发展等；用人导向，即重用什么样的人，鼓励人们向什么方向努力；文化导向，即用一种潜移默化的形式，让大家在不知不觉中受到熏陶；政策导向，即制定政策时倾向于某一方面，如惠农政策，就是让农民获实惠的政策导向；制度导向，即建立有利于某一方面的制度，如高级官员的财产申报制度，就是制约官员贪污腐化的制度，是一种促进官员廉洁自律的制度导向。

激发力—执行的动力。过去有人说，“火车跑得快，全靠车头带”。现在，火车提速到一定程度，完全靠车头带已经不行了，因而动车组应运而生。动车组就是让每一节车箱都有动力，形成动力的合力。组织使命要靠人去完成，但人不像动车组的发动机那么简单，只要给油就能运转。人是有思想的，只有通过思想这条特别路径去启动心灵发动机，才能使人这个“特别车箱”有动力。人有五个层次的需求，只有不断满足需求，才能使人不断地“动”起来。

以上十二种力，就像一颗颗珍珠，散落在地上是凌乱的，如果用一条线穿起来，就是一条美丽的珍珠项链。这就是“三维十二度领导力”。“三维”可以用三维坐标来描述，十二种力分别是三个维度上的四根立柱，“三维十二度领导力”犹如一个立方体的“魔方”，象征着领导力的立体性、复杂性和多变性。

领导力之灵魂

世界上的人形形色色，有不同种族、不同民族、不同信仰、不同生活习惯、不同文化程度、不同出生地点、不同家庭背景、不同性别、不同年龄、不同性格、不同工作经历、不同世界观、不同人生观、不同价值观、不同政治见解等等。同一个人，在不同的时间、不同的地点、不同的场合，也有不同的心情、不同的状况，领导者永远不能用同一种方式去领导不同的人，或者对同一个人在不同的状况下用同一种方法，这就需要像魔方变幻般地变幻领导方式，适应不同的人和不同的状况。领导者的使命不仅仅是领导人，更重要的是把控事，面对不同的组织使命、不同的组织文化、不同的环境、不同的目标、不同的任务，需要不同的思维方式、不同的决策思路、不同的组织方法、不同的协调手段，体现出的就是不同的领导力。既然转动魔方都有一定的规律可循，转动领导力这个“魔方”也一定有其内在的规律，这就是领导科学和领导艺术。每个领导都有自己的风格、自己的习惯、自己的定势。对于十二种力，有的某一方面强一些，有的某一方面弱一些，构成了独特的领导力矩阵。领导者根据自己的领导力矩阵，针对不同的情况，按照不同的方法进行组合，就形成了自己独特的领导风格和领导艺术。美国行为学家保罗•赫塞在20世纪60年代就提出的“情景领导理论”，其理论基础正是“魔方变幻”理论。

传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。保罗•赫塞博士经过大量的实证研究，发现按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平，他认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。他将员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。

准备度水平

准备度水平1: 没能力，没意愿

准备度水平2: 没能力，有意愿

准备度水平3: 有能力，没意愿

准备度水平4: 有能力，有意愿

领导风格

针对准备度水平1: 采取告知型领导风格

针对准备度水平2: 采取推销型领导风格

针对准备度水平3: 采取参与型领导风格

针对准备度水平4: 采取授权型领导风格

领导风格的特点

告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少

推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多

参与型领导风格：指导性行为少,支持性行为多

授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少

领导风格的具体内容

告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；

推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；

参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

以上四种领导风格是针对被领导者“准备度”这样一个参数的变化而演变的，实际上被领导者的变量远远不止一个参数，有时可能是千变万化的，所以，领导者要学会转动“魔方”，永远根据被领导者的实际情况，展示自己的领导能力，这就是“三维十二度领导力”的精妙之处。

（作者单位：中国银监会培训中心）