盈亏平衡点在科室经济活动分析中的应用

◆崔丽萍

西安交通大学医学院第一附属医院财务科 陕西 西安 710061

盈亏平衡点又称保本点、盈亏临界点，是指企业的全部销售收入等于全部成本时(销售收入线与总成本线的交点)的产量。以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时，表明企业盈利，反之则亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，也可以用销售额来表示。它是企业经营管理中常用的一种决策方法［1］。将企业的“产量—成本—利润”依存关系运用到医院科室经营活动分析中，将其变为“服务量—成本—盈亏”，并重点分析，有助于加强医院的经营管理。

我院在近几年的成本核算工作中，将盈亏平衡点引入科室经济活动分析中，取得了良好的效果。现以我院某科室2009年的成本总账为资料来源，运用盈亏平衡点分析科室的收入和服务量。的成本。根据成本性态不同，可以分为固定成本和变动成本。固定总成本是在一定时期内，不会随服务量的改变而变化，是固定不变的。比如人员工资、固定资产折旧费用等。变动总成本是在一定时期内，随服务量改变而变化，服务量越大，变动总成本就越大。比如卫生材料，随着患者的增多，卫生材料的使用数量及成本自然增加。变动成本和固定成本的总和就是总成本。成本与服务量的关系见图1。

1 成本和服务量的关系

图1 成本与服务量的关系

医院各临床科室在为患者提供医疗保健服务中所消耗的人力、物力以及材料等的货币表现就是科室

2 盈亏平衡点的确定

盈亏平衡点是指科室不盈不亏时的服务量或收入。如某期的收入扣除变动成本后的余额，能正好将本期全部固定成本补偿完，这时，经营即达到盈亏平衡。

用公式表示:收入－变动成本－固定成本=0

盈亏平衡点所对应的收入为科室业务收入和业务支出相交的点，为保本收入，所对应的服务量为保本服务量，即盈亏平衡点服务量。以x为平衡点的服务量，a为固定成本，b为单位变动成本，即变动成本/服务量，p为每患者人均收入(企业中称为单位边际贡献)，即业务收入/服务量，那么盈亏平衡点的服务量就等于固定资产/(单位边际贡献－单位变动成本)，即 x=a/(p－b)。

现以某临床科室盈亏平衡点计算为例。2009年的成本报表显示，该科室2009年的业务收入为1 919万，业务支出为1 628万，固定成本为482万，变动成本为1 146万，门诊人次为10 613人次，出院人次为3 687人次，住院患者人均收费为12 259.8元，门诊患者收费人均收费为154.7元。计算该科室盈亏平衡点的服务量和收入。

由于我院目前HIS系统按诊疗单元来统计收入，但对于支出的统计，还没有细化到诊疗单元，而只是统一按大科室来计算。故在科室成本报表中，无法得到门诊和病区各自的成本。为了便于计算单位工作量成本，我们在计算服务量时需要将门诊人次和出院人次折合成同类人次，或者将门诊人次折合为出院人次，或者将住院人次统一折合成门诊人次。我院在近几年的经济活动分析中，常用的方法是将门诊人次折合成出院人次。

具体做法是:总的服务量=出院人次+门诊标准折合人次;标准折合人次=门诊人次/每患者人均收费;每患者人均收费=出院者人均收费/门诊人均收费。

以某科室为例，计算过程为:每患者人均收费=出院者人均收费/门诊人均收费 =12 259.8/154.7=79 元;标准折合人次=门诊人次/每患者人均收费=10 613/79=134人次;综合服务量=出院人次+门诊标准折合人次=3 687+134=3 821人次;单位收入(p)=业务收入/综合服务量=19 190 000/3821=5 022元;单位变动成本(b)=变动成本/综合服务量 =11 460 000/3 821=2 999元;盈亏平衡点的工作量(x)=固定成本/(单位收入－单位变动成本)=4 820 000/(5 022－2 999)=2 382人次。

通过计算，盈亏平衡点的工作量为2 382人次，而实际工作量已达到了3 821人次，超过160%，故已经产生了收支结余，盈亏平衡点的收入=5 022×2 382=1 196 000元，本年实际业务收入为19 190 000元，经济效益较好。

3 影响盈亏因素的相关分析

通过上述计算，我们发现，单位收入、服务量、单位变动成本和固定成本4个因素是盈亏平衡点的主要影响因素。其中，提高单位收入和压缩固定成本是盈亏平衡点最敏感的因素。但在实际工作中，还必须具体分析各种措施的可行性。因为医院属于特殊行业，可行和不可行的标准必须以提高社会效益和不增加患者经济负担为前提。而医院的单位收入由医疗费用和药品费用构成，若单纯提高单位收入，势必只能通过增加医疗费用和药品费用来实现，无疑会导致过度检查和过度用药现象，加重患者的经济负担，显然不可行。2010年8月，卫生部部长陈竺在陕西省考察调研时强调，公立医院要以造福人民群众为己任。要在解决疑难重症、提高医疗技术水平和控制患者医疗费用方面有所加强，把高水平技术转化为适宜技术，以基本药物和适宜技术为核心构建临床路径，在确保医疗质量的前提下严格控制费用，让人民群众得到实惠。因此，增加工作量、降低变动成本和减少固定成本应作为医院经营决策的主攻方向［2］。不断扩大医疗服务的范围，增加医疗项目，开展新医疗、新技术服务项目是提高社会效益的途径，也是增加医院收入、增加工作量、降低变动成本、降低消耗的一项重要措施［3］。降低单位固定成本应当充分发挥人的积极性，提高工作效率，严格控制人员增长。同时要加强物资管理、器械管理，提高仪器和设备的利用率。运用科学管理手段，挖掘各方面潜力，有效利用现有的人力、物力和财力，引进竞争机制使医院充满生机和活力。

4 体会

科室发展必须通过对内部的经营要素、经营环境实行科学的管理才能实现社会效益和经济效益的最大化。经济管理是科室管理的基础，成本控制是经济管理的核心。盈亏平衡点在科室经营管理中还可应用于以下几个方面:(1)测算科室收支平衡点或实现目标收支结余的业务量;(2)确定科室目前经营状况的安全程度，评估经营风险;(3)结合市场预测和保本点业务量的计算，对大型医疗设备购置进行决策分析;(4)在成本形态分析基础上，编制弹性预算，制定科室分配方案，确定成本控制政策等［4］。我院自从在科室经济活动分析中引入盈亏平衡点概念后，得到了临床科室的广泛认可。因为在盈亏平衡点分析中，固定成本观念和变动成本观念对科室冲击很大。以前科室人员总是认为医疗工作很繁重，但收支结余却很低，经济效益上不去。经过成本分析，科室人员认识了固定成本和变动成本，意识到只有服务更多的患者，科室的固定成本才能得到补偿，单位固定成本才能不断降低，科室的盈利区才能不断扩大。同时，也能进一步分析出科室成本增长的影响因素。

医院的全面发展，对科主任提出了更高的要求。临床科主任不仅要做好学科带头人，还要学会经营、善于管理，定期掌握科室的经济效益形势，及时向科室成员反馈成本核算信息，促进科室合理、合法地开展创收活动;同时，努力降低各项成本支出，达到增收、节支、增效的目的。

［1］孙茂竹.管理会计学［M］.北京:中国人民大学出版社，2009.7.

［2］杨恒明.中医院盈亏分析与成本控制的探讨［J］.新疆中医药，2007，25(4):104.

［3］闵传新，刘婉红.盈亏分析法在医院住院经营管理中的运用［J］.现代医药卫生，2005，21(16):2230.

［4］王良明，王荣玉.本量利模型在医院经营决策中的运用［J］.中国农村卫生事业管理，2006，26(10):38.