引入六西格玛管理：高校质量管理的移植创新

● 周玉容

一、六西格玛：企业质量管理的经典

六西格玛质量管理起源于美国20世纪80年代兴起的一场质量革命，最早应用于摩托罗拉公司，取得了令人瞩目的成绩。以后逐步推广到通用电气、IBM、爱立信、柯达、宝利来等一些著名跨国公司，到90年代形成了一股六西格玛风暴，席卷全球。到21世纪，六西格玛仍然是经典的质量理念。六西格玛的内涵主要分为两个方面：其一，它是表明过程缺陷的一种指标。从这方面来看，一个六西格玛管理的过程缺陷率是近似于百万分之3.4个缺陷。其二，它是在过程改进中解决问题的方法，从这方面来看，六西格玛管理是一套系统的方法，用来在过程改进项目消除过程缺陷和无价值作业。

(一)六西格玛的原理

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。在质量管理领域，当管理过程处于稳定状态下，大多数的质量特性服从正态分布，记为N(μ，σ2）。μ为正态分布中随机变量的均值，σ为标准差，反映了随机变量与相对于均值分布的波动的大小。在六西格玛管理中，要求产品的质量特性满足顾客的要求，就是要求产品质量特性均值无限接近顾客的需求目标值T，即μ→T。区间(LCL,UCL)为给定的质量特性的波动范围(设计规格界限)。在实际过程中，随着时间的推移，均值也会偏移，其偏移量约在±1.5σ之间。当均值偏移1.5σ，设计规格界限为6σ时，随机变量取值(即某个产品质量特性)落在允许波动范围外的可能性是3.4ppm(partsper million)，即一百万次出错机会中，只有3.4次发生。允许的质量波动范围的σ取值越大，出现缺陷的可能性就越小。(如图一)

图一

自1924年休哈特(Shewhart)提出质量控制理论以来，通常把质量控制的界限(允许的质量波动范围)设定在±3σ，这意味着每百万次操作中有2700次缺陷和错误，这在现代质量观念来看，是不可接受的，无论是顾客还是企业实际上都要求缺陷和错误最低。六西格玛已成为各类组织衡量和管理质量的重要术语。表一反映了当允许的波动范围从±1σ提升到±6σ时，产品缺陷率及合格率的关系对比，可以看出其间质量提升的意义。[1]

表一 均值漂移1.5σ时，允许波动范围与缺陷率及合格率的关系表

表二为美国从3.8sigma质量水平到6sigma质量水平的对比，可以更为形象直观的看出质量提升的意义。

表二 美国不同西格玛质量水平的比较

(二)六西格玛的管理方法

作为一种管理方法，六西格玛是透过项目的形式，以数据为导向的方法来消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。六西格玛管理包括：六西格玛改进(IFSS，Improve for six sigma)和六西格玛设计(DFSS，Design for six sigma)两个方面。六西格玛改进是指产品生产和服务等全过程进行六西格玛管理，寻找对顾客影响最大而对组织来说非常重要的关键质量因子，并采取有效的改进和控制方法，使其达到一个较高的绩效水平。六西格玛设计就是指对新产品／新流程进行设计、使产品在低成本下实现六西格玛质量水平，满足或超过顾客的需求[2]。

六西格玛改进一般通过DMAIC模型实现。所谓DMAIC包括五个阶段：即定义 (Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。 在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行，为了达到目标，这一模型往往循环使用，所以又被称为五步循环法。DMAIC各阶段主要工作及常用方法如表三所示。

当IFSS没有更大空间(即σ质量水平高于4.8但没有继续提升空间时)，就要考虑DFSS。对每个生产或服务流程以界定 (Define)、测量 (Measure)、分析(Analysis)、设计(Design)、验证(Verify)(简称 DMADV)的结构化设计过程为基础，对拟建立的新流程进行设计。

表三 DMAIC五步循环法

(三)六西格玛管理理念的精髓

六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值的活动，缩短生产、经营循环周期。六西格玛是一个非常强大的量化工具，是一种管理系统，是一种有效的提高企业业务流程的管理方法。六西格玛管理理念的精髓是顾客导向、数据驱动、流程管理、无边界合作、持续改进和追求卓越。[3]从其实施形式来说，六西格玛管理不仅仅是一种管理方法、一种管理工具，而是整个组织经营的战略和战术体系，六西格玛管理有能力让顾客和组织同时获得满意。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学和管理战略。六西格玛管理法已不是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，它同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略，其实施领域不断扩展，并逐步向医疗保健、政务与社区管理、教育等公共服务组织渗透。[4]

二、移植创新的基础，管理理念的契合

高校质量管理是高校发展面临的重要课题。要提高高校的质量管理水平，必须依靠管理创新。管理创新的基本途径可分为独创和移植。独创是指在自我实践摸索的基础上创造的能重复用于指导实践的全新的管理规律，而移植是以学习和引进外来管理知识为特征的。[5]管理移植创新是指企业或其他组织在现有的管理实践与环境条件的基础上，通过引进和吸收外来的新管理知识，提高自身管理水平，实现管理创新的动态过程。[6]质量话语起源于企业，质量管理实践自然也以企业为先。在质量管理问题上，大学是一个地地道道的被启蒙者，他的启蒙者就是企业。由于在质量之旅中起步较晚，大学必须以企业为师，分享企业管理的成功经验，争取质量管理上的后发优势。[7]高校质量管理要取得后发优势，就必须以企业为师进行管理移植创新。高校引入六西格玛管理，是高校质量管理从企业的一次移植创新，六西格玛管理理念的精髓与高等教育质量管理理念的高度契合是这一移植创新的基础。

(一)顾客导向

六西格玛管理强调以顾客为关注焦点，实施六西格玛管理的任何一个项目或问题的解决，都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求顾客忠诚。在科学发展观指导下，高等教育管理价值观发生了根本性的变化，以学生为本成为高校管理的核心价值观。随着高等教育市场化的深入，学生在高校中的主体地位不容否认，学生是高校最主要的利益相关者，从某种意义上来讲，学生是高校提供的高等教育这种特殊服务的顾客，学生对高校教育服务的满意程度就是高校教育质量的一种反映。以学生为本就是要尊重学生、突出对学生的关爱与服务。这种价值观和理念反映到质量管理上就是要以学生的需求和满意作为高校质量管理的价值导向。这种导向有利于学校提高自身管理水平，提高学校教育质量，增强学校核心竞争力。六西格玛管理的顾客导向与以学生为本理念在内涵上有相通之处，特别是在高校将学生视为顾客的情况下，两者更可以完美契合。

(二)过程管理

六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化而不是通过对最终产品的严格检验来实现的，六西格玛把过程视为成功的关键载体。高校的质量管理虽然有一定的特殊性，但其管理功能仍然是通过对学校日常工作流程的管理来实现的，学校的教育服务工作可以界定为若干的流程，这是六西格玛能引入高校的一个基本前提。过去，高校的质量管理工作是结果为导向的，对教育服务过程的关注十分有限。随着先进的质量管理方法和工具的引入，过程管理的理念受到高校的认可和重视，高校质量管理的重心逐渐转移到了过程管理中，比如在教学质量管理从重视总结性评价逐渐转为注重诊断性评价和形成性评价。对过程管理的重视，是六西格玛管理与高校质量管理的又一契合点。

(三)重视数据

六西格玛重视工作流程中信息的收集、整理和分析，以事实和数据作为管理的驱动力，保证了管理的客观性、科学性。卡普兰和诺顿两位大师指出，“不能衡量，就不能管理”[8]在教育领域，多年来，学者们声称教育是很难量化的，并以此为理由拒绝量化管理、忽视数据的力量。在高校质量管理中，如果不适当的采用量化的手段，一切都靠主观臆断，教育质量的提升将成为海市蜃楼。其实，教育领域内固然有不可量化的因素，但是可以量化的因素也很多，有些因素通过适当的转化处理后也可以量化，对于这一部分因素，就可以采用六西格玛管理。而且采取西格玛管理过程中取得的数据对于那些不可量化的因素也能起到很好的参考与促进作用。值得庆幸的是，近年来，关于高校教育质量的数据收集、调查、分析的开展逐渐增多，如学生满意度调查等，并为高校质量管理工作提供了非常有益的帮助。高校质量管理由对数据的漠视到重视的观念转变，为引入六西格玛管理提供了契机。

(四)无边界合作

实施六西格玛管理需要多个部门的密切配合，因此提倡部门之间的无边界合作。无边界合作并非对部门职能边界的否定，其目的在于使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，使组织更具开放性，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。无边界合作与高校的学术本质相吻合。高校的学术发展是提高教育质量的前提，学术发展要求跨学科的交叉融合，消除学科间的边界和障碍；高校对学生的人才培养也需要多个部门、多个院系的共同合作。因此，无边界合作是高校的本质要求。而高校是松散的联合体这一组织特性也为无边界合作提供了基础。高校的这种无边界合作的理念和氛围为六西格玛管理的引入提供了良好的条件。

(五)追求卓越

追求卓越是企业与高校共同的目标。企业的追求卓越，除了利润目标以外，还包括企业的社会价值的实现，体现在它为社会提供一种卓越的使用价值，从而作为一种对社会有益的实体而具有存在的价值和意义。大学作为一种文化组织，具有追求卓越的文化传统。作为一种公益性组织，大学的卓越，体现在其社会职能的完美实现中。企业与大学追求的卓越，实际上都要通过质量来体现，或者说卓越的本身就意味着质量。六西格玛管理对于卓越的追求充分说明了其理念与企业和高校的目标的高度契合，也说明了六西格玛管理作为一种质量战略的广泛的适用性，这也是六西格玛管理引入到高校质量管理中的根本立基点。

三、移植创新的方式：吸收与整合

六西格玛管理为高等教育质量管理提供了两个方面的指导和运用。一是提供了一种质量管理的战略和理念，二是提供了实施质量管理的具体方法和技术。高校在从企业移植六西格玛管理的过程中，应以现有的高校质量管理体系为基础，根据自身需要对其进行消化和吸收，并加以改造，与原有的管理基础进行整合，逐步将其管理理念、管理方法与技术根植在高校中，实现高校质量管理方式的创新。

(一)领导者强有力的推行

六西格玛管理不仅是一种管理技术和方法，更是一种质量管理理念和战略。六西格玛管理的战略高度要求必须自上而下地贯彻实施，要求高校领导者强有力的推行。首先，要确保六西格玛管理理念不受不利因素的干扰，在高校中得以顺利贯彻执行。其次，高校中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限，为了实现无边界合作，领导者的参与和协调必不可少。再次，实施六西格玛管理需要一定的人力、物力资源，高校领导者拥有学校的预算控制权，资源的分配需要得到他们的批准和支持。

(二)注意六西格玛运用的范围和边界

六西格玛管理在高校质量管理中的运用是完全可能的，但六西格玛不是万能的，它不能解决高校质量管理中的一切问题，六西格玛管理在高校的运用应该有其范围和边界。从六西格玛管理本身而言，它是以项目的形式对流程进行持续改进或设计，在帮助高校界定总体战略目标时具有一定局限性，因此开展六西格玛管理决不能仅仅在个别部门、个别工作环节展开单一的改进项目，应该整合不同的六西格玛项目，提供一个系统的管理体系，确立一个高校整体发展战略。六西格玛管理的焦点集中于降低过程中的缺陷，并且着重于过程中能直接测量的方面，可能会使管理者忽视过程中那些不易测量或不可测量的因素，如激励因素、文化因素等，而这些因素在高校质量管理中有不可忽视的作用。在这种情况下，应将六西格玛管理与其他的质量管理系统(如TQM)结合在一起，相互取长补短，共同创设一个促进持续改进的良好环境。对高校质量管理而言，六西格玛管理理念的运用可以无处不在，但六西格玛管理技术的运用应该有其范围和边界。具体来说，六西格玛管理技术应当应用在一些具有较多可测量因素的质量项目中，如教学服务管理、后勤服务管理。

(三)使用 DMAIC 模型

六西格玛管理的一个重要优势就是它提供了操作性较强管理方法和技术，以DMAlC模型为其技术支持路径。高校在吸收DMAIC的基础上应根据学校的实际情况对其进行调整，图二是DMAIC在高校质量管理中的具体运用过程。

图二

1.界定

高校质量管理中界定阶段的内容可以根据需要适当拓展，主要进行以下几方面的界定工作：第一，目标界定。目标界定既可以就一个具体项目来界定，也可以就整个学校发展目标来界定。在设定目标时应遵循SMART原则，充分考虑到目标的具体性(Specific)、可衡量性 (Measurable)、可实现性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。第二，条件界定。界定必要的工作环境及资源拥有量等限制条件。第三，流程界定。将每一个实施六西格玛管理的具体项目进行流程界定，每一流程主要包括三个要素：输入变量、过程函数以及输出变量。

2.测量

测量为数据收集阶段。高校教育质量的测量与制造业对产品的测量不同，其流程具有隐形性，而且量化的难度较大。尽量将定性描述向定量描述转化，对学生而言的定性描述要转化为对高校而言的定量评价指标，一般采用用户满意度测评及等级打分等方法。测量的目的是识别并记录那些学生认为关键的服务过程并量化其需求，最后用统计方法对服务过程能力进行评价。比如，对教学服务的评价，如果用形象化的语言来描述，学生的评价可能千差万别，但是如果将其转化为满意度测评或者等级打分，就能够较为容易的测量出学生对于教学服务的总体评价。

3.分析

即对测量阶段收集的数据进行分析，从而找出学校教育质量问题存在的主要原因、关键的影响因素及其相互关系。在这一阶段可以运用一些统计的方法，比如描述统计中的频数分析、离散程度分析及散点图、曲线图、因果图等图表；推断统计中的相关分析、回归分析、因素分析等；还可以运用一些企业管理中的分析系统，如FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)失效模式与影响分析等。

4.改进

根据上面对影响高校质量水平各方面因素进行分析的结果，设计改进方案，经过专家组的讨论及投票来找出最佳解决方案，然后拟定行动计划并确实执行。这个步骤需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，从而减少流程中的错误。

5.控制

控制阶段的主要目的是保持在改进阶段中所实施的新的工作流程或评价体系，以避免突然回到旧的习惯及工作程序上来。控制是六西格玛管理能长期改善教育质量的关键。控制阶段首先应该让改进方案所涉及到的相关人员及部门理解并接受此方案，这是方案实施的基础。其次，对于新的方法、流程以及相关的改变都应进行有效的定义并形成标准化的文件。第三，对改进方案实施后的质量水平定期进行评估。可运用在分析阶段中的各个分析工具来评估高校的质量水平。

至此，六西格玛在高校质量管理中应用的技术支持路径就完成了一个循环，并为下一个循环做好了准备。

(四)六西格玛和高校质量管理体系的整合

ISO9000是国际化的质量管理标准，为企业正常运行提供了相对稳定的程序和方法。TQM是以顾客导向、全员参与、持续改进为核心的质量管理方法。六西格玛与TQM、ISO9000不是相互替代的关系，而是互补的关系，它们能够而且应该整合在一起，共同形成较为完整的高校质量管理体系。这个质量管理体系要融入整个学校的经营管理战略并在其中取得核心地位，以提高学校的核心竞争力，实现学校的可持续发展。图三表示的是三者整合的学校过程改进方法。

图三

在实际工作中，许多项目管理和过程改进的方法不能奏效，往往是由于人们机械的生搬硬套这些方法而没有充分理解其原理和精髓；或者缺乏系统思想，不注重各种方法间的整合利用。在高校质量管理中运用六西格玛管理，重在把握其理念和精髓，在此前提下，可以对其方法和技术做出调整，与别的质量管理方法进行整合，以适应高校教育质量管理的特性。

[1]王海燕.质量竞争战略理论及测评体系[M].北京：中国经济出版社，2006：202.

[2]王光玲，周春花.六西格玛管理与企业竞争优势解析[J].山东社会科学，2006，(9)：126.

[3]彼得.潘德，莱瑞.荷普著.六西格玛是什么[M].王金德译.北京：中国财政经济出版社，2002.

[4]宝祥.公共服务组织实施六西格玛管理的十大挑战[J].上海质量，2005，(3)：50-53.

[5]曹洲涛.管理知识移植中的组织学习探讨[J].科技管理研究，2005，(12)：190-193.

[6]和金生，熊德勇.知识管理应当研究什么[J].科学学研究，2004，(1)：70-75.

[7]王建华.从复制到分享：高等教育质量管理的方向[J].复旦教育论坛，2010，(2)：67-72.

[8]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action[M].New York： Harvard Business School Press.1990：29