零售企业品类管理问题分析与对策研究

苗晓娜

〔河南商业高等专科学校工商管理系,河南郑州 450045〕

零售企业品类管理问题分析与对策研究

苗晓娜

〔河南商业高等专科学校工商管理系,河南郑州 450045〕

品类管理是现代零售企业提升市场地位,获取竞争优势和利润的新兴技术手段。虽然品类管理近年来作为一个热门话题引起了学术界和实业界的广泛关注,但很多零售企业的品类管理仍处在起步阶段,品类管理的计划阶段和执行阶段以及零售企业与供应商的合作机制等均存在诸多问题。完善零售企业品类管理需要在内外部关系、人才以及信息系统方面下功夫。

品类管理;零售企业;商品管理;信息共享

一、品类管理理论概述

1.品类管理的概念

品类管理是一种经欧美和中国企业实践验证的精细化商品管理方法,是以品类为战略单元,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类做出以消费者为中心的决策思维过程。品类管理的重点在于:品类管理需要供销多方合作,需要零售商和生产商共同推进;品类管理是一系列流程支持的工作;品类管理需要一套完整计划,需要了解市场信息和消费者习惯,并进行成本效益分析;品类管理的合作双方必须彼此互信,而且有给消费者提供更好产品和服务的共同愿景。所以实施品类管理的零售企业是采取“拉”式管理方式,而传统零售企业采取的是“推”式管理方式,成功的品类管理作为零售企业战略的重要部分,强调零售商和供应商的战略合作,为企业建立快速反应的高效运作机制,同时实现供应商、零售商与消费者的“三赢”。具体如表 1所示。

表 1 传统企业与品类管理企业的区别

2.品类管理的流程

品类管理的流程主要包括八个步骤,如图1所示。

品类管理的流程共分为三个阶段:计划、执行和回顾阶段,共八个步骤。品类管理的计划阶段包含了八大步骤中的前五个步骤,即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表和品类策略。其中,品类定义是品类管理的基础,是对品类管理对象的描述。品类定义指的是品类的结构,包括子品类、大分类、中分类和小分类等。品类角色是研究如何对品类进行分工,给予其不同的角色与衡量指标,以满足消费者不同的需求和企业的战略目标。品类评估是指在品类管理实施之前对零售企业和品类现状的评估,在品类管理实施之后对效果的评估。品类评分表是衡量品类管理的成效和追踪品类管理执行情况的工具,包括零售企业和供应商共同关注的指标,如销售额、毛利率等。品类策略是零售商为了达到既定目标所采取的方式方法。

图 1 品类管理的流程

品类管理的执行阶段包含了品类管理中的第六、七步骤,即品类战术和品类实施。其中,品类战术是品类管理步骤中真正落实的环节。品类战术包含四个方面:商品组合、商品定价、商品促销和商品陈列,这四个方面关系密切,任何一部分的缺失,会使整个品类管理的效果受到影响。品类管理的实施是品类管理中最重要的一步,需要营运、采购、财务等部门的有效协作才能完成。

品类管理的回顾阶段包含了对其架构和流程等的不断回顾,通过对品类的销售、利润、顾客满意度等品类评分表上各项指标的回顾,企业对前面的工作进行总结,再制定下一步的行动方案。因此品类管理是一个循环不断的完善过程。品类管理通过上述八个步骤的有效实施,能够帮助零售企业的管理者理性决策,帮助企业提升在高效促销、高效商品陈列、高效定价等方面的运作效率。

二、零售企业实施品类管理中存在的主要问题

1.品类管理计划阶段的问题

(1)高级管理层对品类管理缺乏真诚投入。高层对于品类管理的投入不属于品类管理的八步流程,但它却是决定品类管理能否成功的重要步骤,高层对品类管理的认识直接影响这八个步骤的实施效果。零售企业通常会遇到的一个问题是,企业管理层在开始推行品类管理时积极投入,但随着实施过程中问题与困难的增加,他们的热情和支持就会下降,以至最终放弃。这种支持的下降有多种表现,如对培训和信息系统没有作必要的投资;过分关注短期利益而导致计划的失败;没有将品类经理的评价和报酬与其计划职责和目标联系起来等。

(2)零售企业缺乏消费者调查和缺少数据挖掘意识。目前我国中小型零售企业在进行品类管理时往往对目标顾客定义不清,不知道定位哪个购物群体,不了解消费者的行为、感觉和需要。譬如,有些中小型企业将目标顾客定位为中低档收入的购物群,可实际产品的选择、陈列、促销又舍不得放弃高档奢侈品。如上海华联与宝洁公司、北京华联与宝洁公司、远东百货与可口可乐公司在品类管理的品类分析阶段使用的是传统市场调查而不是 POS数据分析结果,只要求商品组合与陈列方式应该满足消费者的需求,以销售额或利润确定货架空间,在实施中过分依赖供应商,忽视了本地市场特点,忽视了目标消费者的需求。

(3)零售企业没有清晰的战略来支持品类管理的实施。企业战略与品类管理的匹配程度是支持品类管理实施的关键,许多零售企业在发展中存在机会导向,在门店开店选址、面积、品类定义和品种的选择上有很强的随意性,这与品类管理的规范性和可控性要求相矛盾。对企业而言,推行品类管理就意味着放弃机会导向的战略,要改变企业员工和部门领导多年已形成的习惯,这在组织内部会产生不小的阻力和困难。

(4)零售企业的信息系统不能高效地提供支持品类管理的有效数据。零售企业没有完整的信息收集和分析、反馈系统。很多企业对网络的应用还基本局限于扫描结账、初步的财务管理等,不能提供重要的成本和利润信息 (如补贴、回扣等)、因量数据(如对什么做了广告和陈列)或存货水平。有些零售企业虽有这类信息,可是没有能力很好地应用。例如,定价信息可能被保留在一个只能通过纸面报告获取的系统中,而财务信息可能存在于另一个只能运用标准的命令语言 (SQL)调取的系统中。其结果是:计划流程被拖坏,消耗的时间和精力远远多于实际所需;计划变得长而且复杂,造成使用困难,不得不束之高阁;在过细分析品类、子品类时,类似的问题也会出现。

(5)缺乏合理的组织结构。品类管理需要组织之间、部门之间的协调合作,但很多企业在实际运营中并没有建立有效的、适合品类管理的组织结构,虽然品类部门在品类管理的流程指导下进行日常运作,但其他部门如采购、信息等部门的各项运作则大多以职能性的方式来进行,由于各部门的独立性及品类部门缺乏相应的授权,品类经理在工作中需要经过各级的审批,在与其他部门进行工作协调尤其涉及权力和利益问题时,其他部门往往不予配合,或者存在抵制情绪,结果企业在人员、工作流程上根本不能适应品类管理全面、专业、细致的工作要求。

2.品类管理执行阶段的问题

(1)缺乏有效的针对目标消费者需求的商品规划和管理。面对消费者日益增长的对购物便利性和一站式购物的需求,面对生产、经销商蜂拥而至的新产品时,零售企业无限制地扩大店铺面积既不现实也不可能。困扰零售企业品类管理的问题有三个:一是商品数量的多少并不与销售业绩和顾客满意度成正比;二是商品品类与数量的规划不科学,商品结构不合理;三是门店大量增加并没有带来供应商销售规模的增长,而是被大量的重复和同质化的商品供应商稀释了销售规模,企业总体销售规模的增长并没有带来供应商销售规模的同步增长,规模扩大并未带来企业效益的同步增加,随着门店数量和规模的增长,商品管理的能力和效率却呈下降趋势,管理成本不断攀高。

(2)缺乏系统的商品策略与战术,商品毛利水平低而价格形象差。零售企业的竞争集中表现在价格竞争和店铺营销两个层面,不少企业在激烈的价格战中越战越勇,毛利率却越战越低。低价的促销有时并没有让消费者感到企业的低价形象,由行业协会和咨询公司提供的市场调查数据显示,外资零售企业整体上在价格形象和商品毛利水平上均优于国内零售企业。国内的很多企业品类角色的划分并没有指导战略和战术的制定,现有的战略战术制定方法与品类角色的联系通常不是很清晰。这可能导致战略和战术两者背道而驰,其结果是不能达到品类的业绩目标。

(3)缺乏有效的商品空间管理,缺货与高库存并存。零售企业由于缺乏商品的陈列管理,每种商品的陈列位置不固定、陈列排面没有标准。每当发生某种商品缺货的情况,门店的理货人员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上,制造门店缺货率低的假象,蒙蔽零售企业总部的管理检查。长此以往,门店货架上的畅销商品将会越来越少,滞销商品将会充斥货架,即使畅销商品随后到货了,理货人员也可能会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而对于顾客来说,多次光临该门店发现没有自己可选择的商品,他就会转移购物场所,门店的客流量就会流失,造成零售企业销售额下滑。

(4)缺乏品类管理的相关人才。品类管理是一种涉及多门类知识的管理理论与技术运用的管理过程,国内缺乏专门的系统培养品类管理人才的培训机构,开设此类课程的高职高专院校目前还很少,零售企业自身也缺乏全面系统的本土化教材和师资,所以国内品类管理人才的培养和成长速度远远跟不上品类管理在零售企业推广运用的速度。品类管理执行过程中各个环节的推进都需要有实践经验人才的参与和协助,而相关人才的缺乏制约了品类管理的发展。

3.零售企业与供应商合作机制的问题

(1)零售企业和供应商未建立完善的信息共享机制。品类管理要求合作双方建立良好的战略合作伙伴关系,成为利益的共同体,但两者之间的利益竞争常常造成冲突和矛盾。如 2004年国美与格力之间冲突的背后就是品类管理与品牌管理之间的冲突。目前很多零售企业并未与合作伙伴建立信息共享机制。原因在于,首先,企业缺乏整体供应链的概念,不愿与供应商充分沟通合作,这样品类管理的实施就成为海市蜃楼,供应链中的“牛鞭效应”和“信息孤岛效应”非常突出。其次,企业与供应商把精力都放在价格条款的谈判上,却忽视了在系统上的整体合作。有的零售企业保留了它们的时点销售数据,而有些生产商不愿意披露它们对消费者习惯和购买行为的市场研究结果,他们不愿将自己独有的信息与对方分享。这种做法破坏了品类管理的进程,并减小了推动业务的潜力。

(2)供应商促销基金和新产品推介的变化使品类管理无法按既定计划执行。有些供应商不愿提供在其他零售企业已经尝试过的成功的并有创新性的战术。而且许多零售企业发现它们已经制定的并打算全面遵守的品类流程,被供应商促销和新产品推介的变化打乱了。例如,供应商对于它自己销售下降的反应可能是将更多的基金分配去“购买”一个节日广告或展位。

三、提升零售企业品类管理效果的对策

1.协调内部各部门关系,提高企业的组织效能

在推行品类管理的过程中,组织结构是否合理非常关键。从国内连锁企业已经实施的品类组织变革来看,品类管理的组织设计有以下几种类型:一是以品类经理为核心的组织设计,品类经理既负责商品采购也负责品类的管理工作。二是品类经理领导下以职能划分为依据的组织设计,品类经理通常以部类划分,部类属于宽幅度的品类划分,在该品类下组织设计依职能划分,强调专业化。三是品类管理专业化组织设计。在商品总监管理下专门设立一个品类管理部门,在部门内又进一步将品类管理的职能进行划分,实行更专业化的品类管理。

上述三种组织形式各有利弊,对于处在不同发展阶段的零售企业来说应选择适合自己的组织形式。为了保证各部门和品类管理部门的运作能够相互协调,必须为品类经营的专业化建立一个组织,可以是正式的也可以是非正式的。正式设立品类管理组织的,职能部门的设置应围绕品类管理的流程来设计。非正式设立品类管理组织的,组织成员隶属于职能部门,在履行职责时应保证优先履行品类职责。在组织机构设立的同时,应授予品类管理部门更大的权限,在工作协调力度、品类策略制定、品牌发展方向等方面给予其相应的支持,而且应建立以品类为单元的评价体系,使部门成员的权责明晰,简化协调工作的过程,缩短完成工作的时间,使品类部门能够发挥其在品类管理上的专业作用,将精力集中在市场需求的把握和品类策略的规划上,有效地整合企业的各种资源,提高决策的准确性。

2.培养品类管理的专业人才

品类管理实施的关键是拥有具备实践经验的品类管理人才。零售企业除了注重人才的招聘,更应加强对内部员工尤其是关键人才的培养。如门店店长管理水平的高低对零售企业日常营运和筹划的效果有着至关重要的影响,如果店长能及时发现新品类和商品的增长点,并对销售数据进行有效分析,利用信息系统来指导日常的工作,不断选择和调整销售和营销策略,就能有效地推进品类管理在零售企业的实施。同时零售企业还可以借助第三方如消费者分析研究公司、专业的咨询培训公司来加强对其他管理人员、业务人员的知识培训和信息技术指导,以培养零售企业自己的品类管理人才。此外,应加强培训机构与高校的联合,如中国连锁经营协会开展的校园品类管理师培训,可通过让高职高专院校教师参加培训,加大这个课程在学校推广的力度,这会为品类人才的输出创造条件。

3.建立与供货商的新型合作伙伴关系

品类管理的重要保障性因素之一就是供应商与零售企业合作伙伴关系的建立,供应商应该从关注产品销售、与零售企业博弈转向供应链的优化及零供双方合作共赢发展。在零售企业与供应商的合作中,信息共享是合作的前提,技术合作是基本手段,激励机制是实现合作目标的重要保障。

(1)信息共享。其中包括顾客、销售、库存信息等。零售企业作为销售终端,与顾客直接接触,通过建立完善的顾客数据库能够准确了解顾客的需求现状及特点,通过信息共享、库存共享能减少由于缺少信息而造成的诸如供货不及时、缺货、促销效果不佳等问题。

(2)技术合作。供应商在技术方面具有一定优势,双方可通过定期不定期的针对采购人员、品类管理人员和一线销售人员的业务培训及互相调配人员等方式进行技术合作,从而在战略、目标、技术和品类指标上达成一致。这样零售企业就能够及时应付顾客所提出的各种问题,在稳固零售企业形象的同时,帮助供应商建立起较好的品牌忠诚度。

(3)有效激励机制的引导。在实施品类管理过程中,双方可以签订协议,建立一定的激励机制,保证双方利益的平衡,维持长期的合作关系。双方只有本着双赢甚至多赢的原则,积极寻找将“蛋糕”做大的模式,相互依赖信任,相互合作,才能创造出新的价值,才能产生积极良性的互动效应,才能够为各自的竞争优势提供更多的机会。

4.建立完善的品类管理信息系统

品类管理是以信息为基础,对各品项经营活动进行分析、计划和实施的过程。因此,基于数据所做出的决策将是零售企业的生存之本。完善的数据和信息系统,改变了零售企业过去那种建立在经验或关系基础上的采购和门店销售,提高了业务流程的运行效率。信息系统的建立应着重于以下几方面:

一是建立合理有效的用于品类管理的信息数据资料库。关键是要建立统一的数据模型标准,包括统一的商品分类、统一的编码标准和单据标准,建立优选的指标体系,使大量的数据能得到及时的反馈、汇总和处理,为零售企业获取外部市场信息提供可能性。

二是实现门店操作流程的标准化、专业化和简单化。零售企业内部数据资源主要源自日常运营系统所提供的数据,包括采购数据、POS数据、财务数据及库存数据等,其中用于品类管理的最大的数据资源是 POS数据。零售企业应建立相对稳定的信息渠道和周期性的信息分析反馈机制,通过数据的收集、存储、分析和反馈,把原始数据通过有效的筛选和分析转变为有价值的信息。

三是建设有力的总部信息系统,提升零售企业整体的品类管理理念和流程操作水平。零售企业总部的信息技术应该为各门店提供以下三个方面的系统服务,即全方位的决策支持系统、计算和信息交换系统及数据应用管理系统。要能够应用 POS数据来分析调整货架、优化陈列,依据库存数量、天数、周转率等判定品类的市场表现从而进行定期的商品淘汰和更换等。此外,为了获取品类管理实施过程中所需的综合性的市场数据,零售企业应逐步与社会、行业、咨询公司等建立信息交换、收集机制,以保证数据获取的及时性和准确性。

零售企业只有构建周期性的对市场环境变化、竞争者变化、零售企业自身商品经营能力变化的分析回顾机制,建立市场与企业品类销售、比例变化等的对比数据库,针对环境变化及时调整企业原有的品类角色、品类策略与战术、品类评估与指标,才能将品类管理融入到企业日常商品管理流程中,使之成为零售企业重要的战略管理工具之一,也只有如此,才能保证品类管理在零售企业的可持续发展。

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(责任编辑:刘 阳)

10.3969/j.issn.1008-3928.2010.06.014

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A

1008-3928(2010)06-0064-05

2010-10-16

苗晓娜 (1980-),女,河南许昌人,河南商业高等专科学校工商管理系讲师,硕士,研究方向为企业管理。