编者的话

杨　福

“感谢上帝，我们还有中国!”这可能是众多跨国公司CEO们翻检今年业绩时，一个心照不宣的感叹。在中国经济引领全球经济复苏态势已成定局之时，中国市场对跨国公司的重要性也被提升到新高度，由简单的收入和利润贡献者成为扭转乾坤者。

仅在10年前，故事还是另一个版本。彼时中国的经济奇迹虽然让跨国公司的决策者们做出了投资中国的选择，但除了消费品行业的一些成功样板，很多公司发现自己高估了中国市场的短期潜力，也低估了市场竞争的激烈程度，其在华投资并无利可图。科尔尼公司当时的调查显示，约三分之一的在华跨国公司处于亏损状态，有四分之一仅能做到盈亏平衡。当中国美国商会调查会员企业需多长时间才能盈利时，很多公司选择了调侃。

现在，从大宗商品到奢侈品，“中国买家”似乎比以往任何时候都有更多的钱来消费。以汽车这个支柱消费为例，就在欧美日汽车业在发达市场一片愁云惨雾之际，几乎所有的跨国汽车制造商(包括一些豪华品牌)都在中国迎来了两位数的增长。这既让中国提前在今年成为全球最大的汽车市场，也让中国有望在未来几年成为一些汽车厂制造商的最大单一市场——包括手机厂商在内的其它行业的一些公司在几年前便实现了这一点。这也就意味着，如果说几年前中国市场还被视为跨国公司的“福地”的话，现在则越来越像“根据地”。

这也将重新定义跨国公司的管理范式。将中国当作单纯的制造基地的做法已成过去式，但继承概念“为中国设计”和“中国创造”等并不能因应“根据地”的需要：前者只是全球化运营企业在开拓国际市场时的应有之义；后者在很大程度上也仅是通过加大在中国研发投入的形式，以实现更为低廉的研发人力成本。本刊一直认为，如果跨国公司在中国向全球输出的仅仅是低廉的产品或人力，而非管理经验，那么中国市场的重要性就仍处在被低估状态。

长期以来，跨国公司对中国市场的巨大期望和过时的管理架构形成了一种奇特的错位。一方面，近几年来，中国市场成了众多跨国公司董事会的最热门话题之一，甚至也是全球董事会召开的所在地；另一方面，大多跨国公司在中国业务的最高负责人仅是“最高销售负责人，向总部的国际业务部汇报，既无实质的决策权，也乏统一协调的权力，其个人职业生涯更是很容易碰到天花板。代价便是有关中国市场的决策缓慢，淹没在漫长的汇报程序中。

作为一种折衷方案，以卡特彼勒和新闻集团为代表的一些跨国公司设立了由公司高管组成的中国事务委员会，以确保公司的最高决策层能够迅速做出有关中国市场的投资和其它决策。这固然是一个可喜的变化，但在一定程度上受制于中国业务负责人的声望和谈判能力，因此难以成为普适性的样板。

好消息是，已有跨国公司开始输出来自中国的管理经验。全球最大的手机制造商诺基亚最近把掌管中国业务8年之久的中国区总裁赵科林擢升为全球营销主管，便是在印证这样一个非常简单的逻辑：只有具备在中国这个庞大而复杂的市场的幸存经验，才能有效应对公司全球领导地位的挑战。这将是跨国公司未来在产品、销售、技术和质量等领域之外最重要的“成功因素”。