“全球本土化”战略对零售业海外投资的影响分析

常健聪++朱瑞庭

内容摘要：本文首先回顾“全球本土化”概念的起源和发展，探讨“全球本土化”营销的内涵，揭示“全球本土化”战略的形成及其对跨国经营，特别是对零售业海外投资的影响，然后从“全球本土化”战略视角挖掘两个零售业跨国经营经典案例的内在因素，最后总结出跨国零售企业运用“全球本土化”战略进行海外扩张的基本原则和做法。

关键词：“全球本土化” 跨国公司 零售业

“全球本土化”包括两个过程：全球化与本土化。本土化是针对个人、组织、社区或地区而言，全球化则关注全球范围的活动。全球化的问题总会在特定的地区找到潜在的原因。“全球本土化”通常被解读为“全球化思维、本土化运作”，这是很多跨国企业市场营销部门的核心理念，也是全球企业未来可持续发展战略之一。

“全球本土化”的起源

“全球本土化”起源于日本的商业实践，最早出现于20世纪80年代由日本经济学家发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章，意为全球范围的本土化定位，从此开始在西方国家商业管理领域得到推广，其中部分原因是因为这个时期日本汽车在美国市场上竞争优势显著。这一理念被应用于产品的营销以及对营销组合各种效应的评估，其中最关键的作用是在产品和品牌之间建立有机联系。“全球本土化”一词被引入英文词典主要归功于Roland Robertson、Keith Hampton、Barry Wellman与Zygmunt Bauman在20世纪90年代的贡献，这段时期企业的全球化开始从商业梦想向商业现实转化。随着全球化的推进，到本世纪初，其内涵得到新的发展。Richard Tiplady是这样定义“全球本土化”的：全球扩张的商业思路和企业结构根据当地现实做出适应和改变的方式（Tiplady，2003）。

在全球化的起步阶段，哈佛大学商学院教授Theodore Levitt指出：任何公司，如果愿意根据当地的一些习俗和品味做出调整，将是一个彻底的失败，因为世界各地的需求和欲望已经不可逆转地均质化了（Levitt，1983）。从传统的视角或者说是从当时美国的视角看来，全球化企业的商业活动不必为了适应各地文化而做出调整。然而，正如下文即将讨论的，需求和欲望的均质化并没有普遍发生，而“全球本土化”理念却被广泛接受。

那么如何来定义“全球本土化”呢？经济全球化观点认为全世界经济互动形成了全球动态市场。这一观点仅仅考虑了全球化的经济影响，而且把全球化等同于国际贸易。Anthony Giddens给出的全球化定义是：全球化可以被定义为全球社会关系，距离遥远的两地所发生的事件在互相影响（Giddens，1990）。这个定义虽然更为全面，但它缺乏应用价值。理解全球化的有效途径出现在Steger的《全球化：一个简短的介绍》一书中。该书借用古代佛教寓言的盲人摸象故事来形容人们对全球化的理解：每一个人都准确地描述出他所感知的大象的局部，但没有一个人能够充分理解大象的整体（Stegar，2003）。全球化是一个复杂的事物，它不仅与经济密切相关，还影响社会制度变迁、生活方式改变以及文化和技术等领域。Roland Robertson把“全球本土化”描述为地区条件对全球化压力的回火效应，意味着普遍化和具体化的倾向是同时存在的（Khondker，2004）。Thomas Friedman定义“全球本土化”为一种文化能力，当它遇到其它具有强有力影响的文化后，吸收其影响，自然而然地融入其中并对其加以丰富（Friedman，1999）。总的看来，“全球本土化”似乎是一门在吸收外来文化影响而形成多元化文化和被外来文化影响所淹没之间寻求平衡的艺术。

“全球本土化”主要由经济全球化的理解派生而来，但它既强调“大象的整体”，也注重“大象各部分躯体的特性”。从市场营销的角度看，“全球本土化”理念可帮助企业调整产品或服务以满足国外市场消费者的需要和欲望。

“全球本土化”战略的营销学意义

沃尔玛于1997年通过企业收购进入德国市场，2006年在德国亏损10亿美元，被迫全面撤出德国。沃尔玛在德国的失败是由于企业误读了德国文化，忽略了美国和德国商业文化的差异。在美国沃尔玛超市门口有沃尔玛迎宾员，其背后的逻辑是这种欢迎仪式有助于创建个性化的客户购物体验。进入德国后，沃尔玛并没有把它的品牌本地化，难以产生预期影响。首先，德国人认为沃尔玛增设迎宾员是一种浪费行为，因为雇佣迎宾员的成本会转嫁给消费者，从而损害消费者福利（Towers，2004）。其次，德国有着影响力强大的劳工组织和严谨的劳动法，在美国本土就素有员工福利争议的沃尔玛进入德国后，拒绝加入德国服务业集体协议和德国雇主协会，因此遭遇多起罢工等劳务纠纷事件而损失惨重。另外，沃尔玛低估了德国本土零售企业的市场竞争力，比如主营生活必需品的Aldi商品售价比号称“天天平价”的沃尔玛还要低（汪旭晖，2007）。沃尔玛失败在于没有成功地将全球化转化为目标市场的本土化，从而以本土化来接近顾客，并通过本土化来实现全球化目标。

因为需要调整产品以适应不同的市场，“全球本土化”就包含了文化杂交因素。文化杂交是指文化形式是以正确的方式穿越时间和空间，与其它文化形式和环境相互作用，相互影响，产生新的文化形式和环境（Lull，2000）。文化杂交是一个有机的过程，比如比萨饼的演化就是一个很好的例子。通常认为比萨饼来源于18世纪的那不勒斯，当地农民在扁平的面包上加入番茄、牛至叶、大蒜烤出比萨饼雏形，并且逐渐普及整个意大利。19世纪末，移民潮中的意大利人把比萨饼带进美国，与当地食材结合，形成了美式比萨饼，成为文化杂交的产物。其实，向全球传播的比萨饼每到一地都发生相应的变化，满足当地人口味。无独有偶，麦当劳在我国四川推出了一种川菜风格的辣味鸡翅，仅在四川地区出售，就是为了迎合当地人独特的嗜辣口味需求。

试图在海外拓展业务的企业必须在东道国树立本土化形象，融入当地文化，才不至于被视为入侵的外国企业而遭到当地人抵制。前面沃尔玛的例子表明，进入德国的沃尔玛遵循Levitt学派的国际扩张理论，试图迫使德国人接受美国文化。结果证明美国文化在德国水土不服。因此沃尔玛应该实行文化杂交，即“全球本土化”战略。

文化杂交并不是单向的。如果沃尔玛成功地适应了德国文化，那么德国反过来也将适应沃尔玛文化。本土商业文化也受到外来文化潜移默化的影响。Towers在其商业“全球本土化”案例研究中指出，德国的普通大众很显然尚未做好接受沃尔玛的准备（Towers，2004）。这说明，德国的民众目前没有做好接受沃尔玛的准备，但是在将来的某一天或许能够接受。因此，“全球本土化”战略所带来的，从长远看来，不仅仅是单纯地适应目标市场当地文化做出调整，更重要的是以全球化来推动目标市场需求的同质化。

营销活动尤其是市场沟通工作的一项重要任务就是改变客户的感知和态度。Aldi就是最好的例子。Aldi原本被看作是一个廉价商品的品牌，管理者们不断试图通过市场沟通工作来改变其目标市场消费者的这一看法。当进入一个市场后，所有的公司都会致力于适应本土文化以拓展销售基地，而大多数此类公司的长远目标却是推动世界各地市场需求的同质化，只有这样才会使销售变得更有效率，商品变得更便宜，而企业利润得以增加。

受到企业资助的“新世界青少年研究”项目调查了45个国家600个中产阶级的十五到十八岁的年轻人。资助企业包括可口可乐、汉堡王和菲利普等。结果表明，尽管有文化差异，世界各地的中产阶级青年们似乎在一个个平行空间里过着极为相似的生活。他们起床后穿上李维斯牛仔裤和耐克运动鞋，带上帽子，背上背包，前往学校的路上用耳机听着音乐。曾有人把全球青少年需求的同质化形容为“有史以来最伟大的营销机会的到来”（Klein，2005）。

Robertson是这样描述“全球本土化”的：全球化产品与服务进入日益分化的本土市场时必须做出相应调整和推广（Robertson，1995）。这个定义认为，企业可以通过适应目标市场的当地文化来获得当地消费者的好感。这个定义忽略了公司也在以某种方式影响着东道国文化。“全球本土化”可以说是一种杂交，杂交是一个有机的过程，而“全球本土化”是一个为了满足特定目标而进行的有计划的结构设计。“全球本土化”是一种营销手段，其最终的目的是尝试引入同质化的文化和社会元素，以更大限度地提高企业的营业收入。显然，与全球化理论相比，“全球本土化”理念有着更深刻的社会影响。

“全球本土化”战略对跨国经营的影响分析

为了确保自己的品牌在全球范围内取得成功，营销经理们必须解决各地区市场在经济、体制、社会、文化和环境上的差异。营销活动的标准化理论在战略层面上起作用，但是它往往不适合有大量具体问题的操作层面。多数情况下，适应目标市场当地文化和环境条件的营销活动会更成功。因此，一个纯粹的全球营销战略并不理想，因为它忽略了目标市场的本土问题。全球营销人员必须了解他们的品牌在每一个具体的国家和地区是否能够满足顾客的需要，以及他们的营销如何在目标市场取得成功（Kotler，2009）。

为了创造与多元化的目标市场进行有效沟通的营销和广告方案，跨国公司必须开发出战略框架以决定最优的市场营销和广告活动是全球化的还是本地化的，或者是两者的结合。

表1列出了跨国公司的四个营销战略框架。一个公司可以自行决定是开发标准化产品还是本地化产品，采用标准化还是本地化的沟通方式，或者通过整合标准化和本地化来推出新的产品和新的沟通方式。这四种战略涵盖了跨国公司的全球化战略（全球统一标准的产品和沟通方式）和本土化战略（针对每一个市场的特定产品和沟通方式）（Schiffman、Lazar，2009），而二者不同形式的融合发展成为“全球本土化”战略。

很显然，“全球本土化”战略在这里分成了三种表现形式，即产品和沟通有一种是全球化的而另外一种是本土化的，或者二者都是本土化的。实施“全球本土化”战略的企业，面临着战略选择的挑战。成功的企业必须利用其全球经验来决定其产品、服务和运营分别采取全球化还是本土化战略，以达到吸引目标市场顾客的目的。这不仅仅适用于上述的产品设计和沟通方式，还包括品牌建设和所有可能的营销组合，以及目标市场管理团队的结构。

“全球本土化”战略选择的实质是实现核心要素的标准化，非核心要素的本土化。这是全球化和本土化战略之间的妥协，既体现了全球营销的理念，同时也认识到营销活动需要考虑各地区具体情况。为了成功地实现全球营销，跨国公司管理层给出企业全球战略的大方向，而企业各地的公司则专注于当地顾客的具体需求（Kotler，2009）。

Foglio和Stanevicius用下列五项因素来归纳“全球本土化”战略：一种战略性融合全球化与本土化并使其协同作用的路径；兼顾全球和本土市场的管理体系；既能解决目标市场现实问题又能面对全球市场挑战做出规划的能力；掌握连接全球化和本土化价值链的机会；使本地企业以最佳方式进入全球市场，使全球企业以最佳方式进入本地市场（Foglio、Stanevicius，2007）。从表2中可以看出全球化、本土化和“全球本土化”战略的定义、标志性特征以及三者之间的区别。

Phillip Kotler总结了“全球本土化”营销的优势：第一，让消费者感觉到品牌与自己息息相关，而且是针对他们的需求而设计的。第二，有助于协调与平衡战略、战术和操作层面的营销活动。第三，通过品牌赢得更大的市场份额（Kotler，2009）。

近年来，随着竞争加剧，全球品牌公司开始更加关注他们的本土商业伙伴，学习如何让产品和广告适应地方口味。进行“全球本土化”营销的品牌管理者们必须平衡总部与各地分支机构的要求，充分利用各地专家意见、知识和信息。因此，一些跨国企业开始将更多的产品开发和市场营销权力下放给当地的管理人员，并且开始雇佣当地人才来管理当地企业。

同时，美国跨国巨头菲利普·莫里斯和可口可乐增加了对世界各地本土品牌的收购，这意味着国际品牌在本土化的同时也为投资者分散了投资组合的风险。当前，可口可乐在日本三分之二的销售额是由其在当地收购的日本本土饮料品牌完成的，而该公司目前在全球各地拥有超过100个本土饮料品牌。联合利华在印度建立了独立的低成本企业，为本地大众市场提供廉价的本土品牌产品（Quelch，2003）。

“全球本土化”战略对零售业海外投资的影响

跨国零售业的一个重要任务是协调不同国家的仓储和采购活动，这就需要零售企业必须在东道国建立仓储和采购的网络（Wrigley、Coe、Currah，2005），适应或融入其房地产和土地使用规划、知识网络（比如咨询公司）、供应链网络和消费文化。而这种融入需要解决两个主要障碍：第一，零售专业技能的保护极其困难，因为本土零售商会积极地模仿跨国零售企业的核心竞争优势。第二，进入东道国的跨国零售企业将彻底处在当地监管之下。这就需要跨国零售企业在国际化战略和组织结构方面做出相应调整（Leknes、Carr，2004）。

跨国零售公司必须根据目标市场的条件，战略性地采取不同程度的本土化运作。超市的经营者只能在较小的范围内实现跨境协同效应，他们必须调整门店运作和商品种类以适应不同国家和地区的环境、法规以及不同的消费者口味。跨国零售企业在目标市场的大规模本土化有助于其以恰当的组织结构有效利用当地的社会文化资源（消费趋势、家庭结构、企业责任感等）和经济领域资源（与供应商、竞争对手和消费者的关系等）（Bianchi、Arnold，2004；Bianchi，2009；Tacconelli、Wrigley，2009）。零售业“全球本土化”可以理解为被跨国零售企业实施的、使其在目标市场生根的一系列特殊战略。

跨国零售企业在目标市场的本土化之路有三个重要影响因素：

第一，追求本土化适应的公司，会在其不同的企业文化影响下做出不同程度的差异性适应。标准化战略和高度集权式运作的公司对本土化做出响应可能会比那些“联邦”式管理的公司要少一些。Shackleton研究了20世纪80年代和90年代塞恩斯伯里超市进入美国市场后的扩张，发现企业文化对企业战略决策起关键性作用，也是解决企业内部权力关系的基础（Shackleton，1998）。在形成“全球本土化”战略性质以及国际化扩张的过程中，企业文化是不可或缺的影响因素（Dawson、Mukoyama，2006；Coe、Lee，2006）。此外，个体零售企业的独特起源、发展历史等因素都会对其国际化路径的形成发挥重要作用。

第二，“全球本土化”战略并不等于跨国零售企业为适应目标市场当地需求而做出的“一次性”调整，它是一个随着时间的推移而进行的动态的和不断努力的流程，反映了企业通过学习提高跨国管理能力的过程。跨国零售企业是一个不断学习的企业，以形成和转移包括零售专业技能在内的各种知识（Palmer、Quinn，2005）。跨国零售企业通过内部网络全力捕捉、凝练和传播具有关键价值的知识。虽然很多这方面的操作会被竞争对手看到，但是基于流程的“内部”知识（比如库存管理和物流技能）往往对于提升竞争力来说更重要，而且这种技能的发展是不易被观测到的（Goldman，2001；Au-Yeung，2003）。分析表明，越来越多的跨国零售商建立“自上而下”的包含信息网络和社会交互方案的知识管理结构，用来捕捉“自下而上”的学习本土化知识的机会，并且把公司在全球各地的商店当做创新的潜在来源（Currah、Wrigley，2004）。

第三，“全球本土化”战略并不是一个“自上而下”的系列管理决策，它是一个互动的过程，目标市场情况不断影响跨国零售企业的战略决定，同时跨国零售企业也在不断影响目标市场为本公司创造营销条件。这意味着，每个跨国零售企业都在不同目标市场上追求着不同程度和形式的“全球本土化”战略，不存在可以参照的“标准”模式。相对成功的“全球本土化”战略会因具体的目标市场情况而不同。跨国零售企业母国的现存竞争模式将在很大程度上影响其“全球本土化”战略定位（Hansen，2008）。跨国公司之间的互动关系及其在不同市场上的主要竞争对手不仅会影响彼此的海外直接投资，也必然会影响跨国企业的结构和策略。政府监管也是一个高度动态的影响因素，东道国的政府监管可以促进、也可以限制跨国零售企业市场扩张。跨国零售企业不仅是东道国经济体制的接受者，它们也在积极地影响东道国的经济体制变迁。因此，零售业国际化的本质是一个跨国零售企业和目标市场国之间文化杂交的过程，双方在互相影响中各自发生相应的转化（Durand、Wrigley，2009）。

因此，零售业“全球本土化”战略必须与零售企业基于流程的动态国际化结合起来理解，而不能仅仅局限于进入目标市场的模式选择（Coe，2004）。零售企业国际化是一个渗透进整个公司的转化过程，这一转化过程会影响竞争对手的行为，改变本公司及其竞争对手所共同面对的市场环境（Dawson、Mukoyama，2006）。零售企业国际化可分为5个阶段：进入目标市场前、进入目标市场、进入目标市场后、目标市场同化、退出目标市场。前两个阶段的研究有大量的文献。Dawson将跨国零售企业进入目标市场后的阶段进一步分解成稳定期、整合期、控制期和统治期。稳定期是指刚刚获得市场准入后的初始阶段，跨国零售企业寻求获得目标市场的知识并且试图与本地供应商和消费者建立关系。整合期的零售商已经选择好经营模式与运作方式，争取扩张门店网络。控制期的跨国零售企业形成安全的市场地位并且扩大自己的市场话语权和影响力。在统治期，零售商取得市场的主导地位，并进行多元化的扩张和成长（Dawson，2003）。这一研究结论诠释了跨国零售企业进入目标市场国之后的变化。但是，关于不成功的零售商退出和剥离海外市场的研究并不多。下文用“全球本土化”战略的视角分析有代表性的案例，从零售业跨境扩张的失败或踟蹰不进中总结经验教训。

相关案例分析

（一）天客隆在莫斯科扩张失利

1992年8月，北京天客隆集团在莫斯科市中心的新阿尔伯特大街开业，作为第一家在海外开业的中国超市被媒体大量报导。然而不到4年时间，莫斯科天客隆超市正式关门，欠下七百多万美元的房租，几年的大量投入只产生了几十万美元的现金回报。

莫斯科天客隆的失败，可以从“全球本土化”视角找到原因：

首先，莫斯科天客隆没有在当地推出本土化产品。90%左右的商品是中国产品，其中榨菜、腐乳等中国特色产品在莫斯科居民中并不受欢迎，购买者主要是当地华侨。来自中国的电视机、电饭煲等家电在莫斯科没有关联产业厂家及维修点，使售后服务难以实现。当时在莫斯科深受欢迎的土耳其拉姆斯多尔超市，60%以上的商品是俄罗斯产品，真正来自其母国土耳其的产品仅占3%左右（汪旭晖，2006）。

其次，莫斯科天客隆没有形成高效率的全球化或本土化供应链。过度依赖中国市场的采购和配送，导致货源缺乏稳定性。而竞争对手拉姆斯多尔超市的进货渠道多样化，从俄罗斯、中国、印度、韩国等国选取供应商，择优采购，保证了货源的稳定性并且实现统一配送机制，提高了效率。

再次，子公司管理团队没有实现本土化，公关能力弱。莫斯科天客隆开业3年多，换了4位经理，一直没有形成稳定的本土化管理团队。公司对于俄罗斯官员的频繁更迭、汇率和税率风险及商检的繁琐程度缺乏了解，扣货次数多，罚款金额大。定价不合理，比如曾经深受俄罗斯民众欢迎的镇江香醋和宴会酱油，一度卖得脱销，而下一批紧急采购来的商品的价格涨了四倍，引起消费者强烈不满而滞销（王海栋，2004）。管理团队把国内落后的管理带到了国外，导致严重水土不服。

最后，塑造全球化和本土化品牌失误。被其它国家所接受的世界级品牌，大多有个全球化的英文名字。比如Sony成功利用其英文品牌名字拉近了产品与美国民众的心理距离，甚至多年以后，很多美国消费者仍然不知道他们喜闻乐见的Sony是日本产品。天客隆进入俄罗斯，直接把公司名字音译成俄语，在俄罗斯当地民众看来是陌生的外来语。另外，“中国制造”曾经在很多国家是低质量的代名词，所以打入国外的很多中国产品都在刻意回避产地，用made in PRC代替made in China。而天客隆则毫不避讳地将莫斯科门店当做宣传中国产品的窗口，导致部分俄罗斯民众的抵制。

（二）南京新百收购英国弗雷泽之后回到国内拓展市场

2014年南京新百以2亿英镑收购英国老牌百货公司House of Fraser（弗雷泽），是有史以来中国最大的一起零售企业海外收购案。收购之后，据2015年的财报统计，弗雷泽收入增长5.8%，海外扩张业绩并不显著。但是，弗雷泽近期做出的一大举动是以“东方弗雷泽”的新名字到江苏徐州、南京和重庆开设实体百货店。选址放弃了北上广等一线大城市，公司的解释是，控股集团主要势力在江南一带，首选南京和徐州开店，便于整合现有资源。中国零售企业收购英国百货公司以后，结合了英国公司较为先进的管理团队、零售专业技能和供应链体系，以及国内总公司对市场的本土化适应能力，有可能使其在中国市场的综合竞争力得到一定的增强。但这只是被收购的全球化零售品牌在中国实行本土化战略的初步尝试，东方弗雷泽的未来如何目前仍难以预料。零售企业收购国外百货公司后回到中国拓展市场，从中不难看出，中国零售企业在海外的“全球本土化”能力不强，所以仍然选择了自己所擅长的中国市场进行扩张。

结论

“全球本土化”战略使本地和全球营销活动同时进行优化成为可能。如今，跨国公司已然明白，它们往往需要在一定程度上使自己的产品或服务适应各地区独特的需求。跨国零售企业进入海外市场初级阶段往往采用本土化战略迎合当地消费者需求，而其长远规划是推动目标市场消费者需求的同质化，以便推动其全球化产品的销售，从而降低成本，提高利润率。天客隆在莫斯科的失败告诉我们跨国经营的零售企业在海外投资之前必须有足够的学习和准备阶段，熟悉当地的经济、政策、法律法规、消费者需求和心理等各种情况，掌握必要的知识，以适应当地消费者需求的本土化战略进入目标市场。中国零售企业如果计划使海外消费者接受统一标准的中国产品，必须在本土化战略运作足够长的时间，使其零售品牌取得当地消费者信任之后，利用强大的全球采购网络保障品质，才有可能实现。

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