日化业：亦幻亦真

胡　卉

成为中国市场当之无愧的强势品牌之后，宝洁们的基层市场仍乱如丝麻。

场景一：江苏省常州市下属工业园区南夏墅镇，一家名为“新世纪超市”的私营小超市里，看起来不到20岁的售货员指着一瓶标有“Oliy”字样的洗发水对一位顾客说：“这是一个叫做玉兰油的国际品牌，非常厉害，只卖12块。”

她身后的货架上，基本日用品一应俱全，诸如“Oliy”、“飘逸”这类名字，与首乌、海飞丝、隆力奇等品牌混放排列。不久，这些商品将被迁移到同省的镇江。售货员是老板的女儿，一家人从安徽来此地打工，但在其周围，有数个形态类似的小店。“我们准备搬到镇江去了，那里淡好了一家很大的店面，比这里大三倍。”女孩比划着，指着对门的男一家小超市，“在这里我们受排挤对门是本地人开的超市。”

场景二：一江之隔的江苏镇江，城市建设远没有苏南发展得迅速，但零售业照例红火。驱车15分钟，到达镇江下属小镇楝壁镇，当地一家小型连锁超市的名字足以让初来者驻足——“北京联华”。

联合利华公司乡镇销售员朱小明(化名)每天都要辗转于镇江底下三个乡镇的十几家超市，北京联华是较为棘手的一家。

朱小明颇为无奈地把老板叫过来，指着日用品区域正中专柜的一堆立白洗衣粉质问说：“为什么明明谈好了这是奥妙洗衣粉的促销位置，转眼变成了立白?合同是白签的么?”

精明的温州老板开始打哈哈，称当月生意一般，能否适当加点促销补贴。“联合利华是大公司，有自己的规定，我没有这个权限。”朱小明有些光火，却又不好发作。他一边整理着被各色品牌挤得歪七扭八的力士及清扬洗发水(两者均为联合利华旗下品牌)，一边寻思对策……“这样的事情每天都在上演，跑店岂止下订单补货这么简单。”事后，朱小明告诉本刊。

上述两个场景勾勒出知名的跨国日化品牌们在中国腹地的典型境遇。作为中国改革开放史上较早的拓展者，宝洁公司在中国20年的历程，为旗下21个品牌镌刻了不可磨灭的中国形象，某种程度上，宝洁甚至启蒙了现代中国女性的护肤观念。但即便如此，在沃尔玛、家乐福等国际化渠道尚未触及的广阔腹地，宝洁、联合利华等跨国品牌作为“外来者”，始终深陷在本土品牌乃至山寨品牌的重围当中。

琳琅满目的对手们摆在更大、更显眼的货架上，无论怎样努力，都无法撼动。“这些杂牌虽然卖十多元，但我们从批发市场的进价只要4至5元，50％以上的利润。”一位乡镇超市的老板毫不讳言。“而品牌产品(指宝沽、联合利华等)，利润也许只有2％。”

他一语道破了跨国品牌的障碍所在：批发市场。实际上，每一个地级市甚至县级市都会有一个成规模的日化产品批发市场，各色品牌均在其中陈列。但对跨国公司的运作体系而言，批发商们被列为二级甚至三级经销商，而一些国产小品牌，则将批发商视为自己的区域一级经销商，坊间俗称“大户”。这种不同的定位使双方投入力度大为不同，鱼龙混杂的品牌局面也因此难以摆脱。

“在这个市场，有大品牌，有小品牌，有真货，有假货，玄机无限。”常州地区九龙批发市场的张老板如是说。

品牌之惑

“从批发市场到乡镇，是跨国品牌迄今为止都无法把控的市场。”联合利华江苏地区的一位区域销售经理告诉《环球企业家》，“我们目前只能依靠更细致的经销商体系来弥补。”事实上，近几年来，联合利华并不着力拓展4至6线城市市场，相形之下，宝洁起步更早。

2003年，宝洁开始把触角伸向乡镇及农村市场，作为一件强力的武器，那年推出的售价9.9元的飘柔洗发水几乎呈现出攻城之势。遗憾的是，如今的飘柔成了乡镇小超市货架上的必备品，但在杂牌产品的围攻下，飘柔更像一件工艺品，而不是消费品。“宝洁几乎连续7至8年时间都把4至6线市场作为一个方向，投入不小，在我看来效果不是那么理想，至少未来几年，都还会是一场巨大的战役。”宝洁北方市场的一位渠道负责人对《环球企业家》说。

从根本上说，这种局面的形成与跨国公司在中国市场的时间差直接相关。

在1至3线城市，跨国品牌进入中国之初就开始凭借创意的广告及大力度的营销策略，以至于成功启蒙了城市居民的日常消费习惯，迅速占领市场。但就在跨国公司着力打造品牌势力过程中，本土品牌迅速盘踞在4至6线市场。这些低成本、低售价的品牌无法跻身一线城市之列，往往以中小城市为核心，辐射周围小城镇市场。而且，跨国品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演练得更为纯熟：在当地市场寻找经销商，通过中小型连锁超市以及零散杂货店的渠道铺设产品，悉心经营小市场。

不过，在衣冠楚楚的跨国公司销售经理们看来，4至6线市场消费者的消费习惯是令人难以理解的，而这恰是那些杂牌产品能够大行其道的心理因素。为何明知这不是真正的大品牌产品，却因为价格便宜了1至2元而引发购买行为?如果价格敏感是主要决定因素，那么不足10元的飘柔产品的高销量为何难以持续，而同等价位的首乌洗发水却有其特定市场?

本刊在走访小城镇的过程中发现，与大城市不同，腹地消费者的购买习惯来自于周围人群，而并非电视广告。在镇江楝壁镇，立白洗衣粉的销量非常高，曾经有差不多一个村的村民都在使用该品牌。“左邻右舍都在用，习惯了。”一位消费者说。而相较之下'流连于电视广告时段的奥妙和汰渍洗衣粉，则难以打人小城镇消费群。“事实上，在小城镇市场，中国传统的熟人文化和乡土意识在决定着消费者的购买行为，而跨国公司这一套遵守现代商业规范的模板体系，天生不适合小城镇的战场。”联合利华大中华区副总裁曾锡文对此深有感触。

也就是说，跨国公司的品牌营销策略，一定程度上成为其难以深入腹地的因素。

另一方面，无论是本土品牌还是跨国品牌，在4至6线市场的渠道往往由一些强势经销商把控。但在日化产业，由于批发市场的牵绊，跨国品牌的经销系统难以深入。“对于经销商而言，赚钱是第一大要义，跨国品牌的经销商除非做到地区一级，不然日子远没有小品牌经销商好过。”江苏地区一位宝洁经销商告诉《环球企业家》。

由于必须依靠经销商体系来打通4至6线市场，跨国公司一直试图和这一群体增加粘合度。宝洁建立了全国范畴的经销商合作体系，在每个区域确立1至2个强势分销商，帮助其覆盖4至6线城市甚至农村市场。但由于经销利润微薄，跨国品牌的日化产品被假冒或者山寨产品所挤压；同时，在到达小镇市场的过程中，原本的品牌宣传、消费者教育以及现代零售手段逐级打折扣。“很多大的品牌不太敢尝试小城镇市场，因为他们不知道那些前期的巨大投入在哪个环节就被悄悄削减了，到达效果总是不尽如人意。”奥美集团中国区调研部执行总监辛默对《环球企业家》说。

保持一种微妙的战略伙伴关系对跨国日化公司是必须的，让经销商去开拓渠道，同时给予相当的既得利益。但如果经销商过于强大，跨国品牌还必须有相应对策来防止“叛逃”行为，在如此混乱的基层市场，日化业的挖角行为远甚于PC产业。“所有的经销商与跨国品牌都是契约关系，大家共同谋发展，我们以合同为依据。“一位跨

国公司高管对本刊说，但本土品牌不一样，他们与经销商的关系是生死伙伴，像军队一样忠诚。”据悉，基层市场的日化渠道颇具传统帮会性质，为达成最后目标，任何方式都会被尝试操作。

试错之路

既然渠道整合如此之难，日化产业还有一个独特的工作——为这一特定市场定制产品。

“我们每年会有30％左右的经费投入低端市场的产品研发。”上文所提及的一位宝洁渠道负责人说，为了推广低端产品，“目前在县级火车站、春运列车，甚至农村赶集的时候，都会宣传宝洁产品。有专门服务商在农村集市上发传单。这些以前都是没有的。”

由于腹地市场覆盖成本很高，投入和产出不成正比，为其量身定制适合的产品，已成为跨国公司的最新潮流。从PC、食品到日用品，各行业的跨国公司都设立专门研究低端市场的产品研发小组。今年以来，雀巢公司也制定了针对小城镇市场的“公牛计划”，第一次提出要把雀巢咖啡在乡镇的销量做详细跟踪，纳入雀巢自己的区域市场管理体系中去。而宝洁，电把“如何使部分产品更贴近农村市场”作为消费者研究的重点之一。从产品线、营销方式以及经销商管理体系多管齐下的宝洁，并不打算放弃这条试错之路。

但显然，混乱的局面使跨国公司在面对4至6线市场时分化为不同阵营。在三线以上城市(包括三线)的销量占据大约占据60％至70％的联合利华迄今并未启动特殊的营销方式。“4至6线市场目前还不是联合利华的主攻方向。我们在等待连锁大卖场等现代渠道下沉，同他们合作一起去做基层市场。”曾锡文向本刊坦言。的确，僵持了数年，跨国日化品牌的软肋依然抵不过本土品牌的强势。但也正因为谨慎和保守，联合利华在中国市场的份额中一直逊于宝洁。“我们这两年的增长速度很快，是因为我们一直在铺基层市场的道路，一点一点慢慢做。”曾锡文对此解释道。

不过，4至6线市场散乱的渠道也逐渐产生整合趋势。当沃尔玛、家乐福、大润发等大型连锁卖场争先恐后地进驻4至5线城市，这种现代化的零售渠道无形中抢占经销商的市场。“很多经销商已经不得不放弃城市的中心市场，而宝洁内部，传统经销商渠道的生意比例也在逐年下降。”宝洁一位内部人士告诉本刊，“如果股东对现代零售渠道的增长率要求是翻倍的话，那么传统经销商渠道顶多持平。”

这就意味着，在可以想见的未来，如果现代零售渠道进一步占领4至6线城市，原本倚仗经销商体系的销售格局有望被改变。当经销商被挤压到更狭窄的零散渠道之时，基层市场的面貌将逐渐蜕变。

但情形依然难以判断，尽管山寨品牌会被挤掉，但国产品牌却可能加强与大型零售商的合作。倘若这种情形真的发生，跨国品牌能否赢得基层市场，就取决于是否将重点放在消费者行为研究及产品适合度问题上，而这种研究很可能又面临着一个光怪陆离的世界。正如辛默所言：“我初到中国的时候，觉得一线城市是一个中国，而4至6线城市则是很多个中国。”