国际巨头的张牙舞爪与国内优秀企业的匍匐前进

陈　庚

国内洗发水品牌的企业市场环境进一步恶化,日子是越来越难过了。

据不完全统计,宝洁和联合利华两家企业在洗发水行业已经占据接近80%的市场份额,而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采乐、好迪、奥妮等品牌为代表的国内几十个品牌只能瓜分剩余的20%的市场,竞争之惨烈可见一斑!

再放眼看看整个日化行业,总体上也是这样一个局面。据行业协会的相关数据表明,2009年行业增长率将保持在13%左右,未来增长趋势短期内不会改变,市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展。以宝洁、联合利华、强生等为代表的国际巨头凭借强大的实力、成熟的运作经验和多年积累对中国市场的理解,已经树立了在中国地区的相对垄断优势,而且这一优势在相当长的时间内不会改变。

不言而喻,我们日化行业的生存与发展环境是相当恶劣的,竞争已具白热化。我们民族品牌的未来发展空间在哪里?要进一步发展壮大,我们应该从哪寻找突破点,如何创新?这样一个重大命题将摆在数千家国内日化企业的面前。

日化行业的竞争,实际上就是营销的竞争,日化行业是所有行业当中市场营销发展和运作最成熟的行业,从营销4P的理解和运用,到市场调研、品牌管理与传播、销售管理、渠道管理和终端推广等等内容,都已经到了非常精细化的程度。

因此,在本篇内容当中,本人更想从营销这个视角对日化行业的进行剖析和解读,通过对国际巨头分析、对民族品牌优秀代表分析等两方面内容的阐述,从战略层面解码日化行业的竞争态势和特点。希望能为那些依然在日化行业拼杀的民族品牌提供一些启示。

国际巨头在中国市场的张牙舞爪

被业界誉为在中国市场最成功的企业之一——宝洁公司,1988年开始了开拓中国市场的历程,宝洁中国的远景目标是:到2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络,宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司,年销售额突破350亿元。截止目前来看,一系列眼花缭乱的成绩和叹为观止的数据,该远景目标似乎越来越成为可能。在中国日化行业占据半壁江山,宝洁的营销和品牌都已被写入各类教科书。在这里,本人想从产品与品牌、渠道与分销两个维度进行一些阐述。

产品与品牌是宝洁公司的利器,也是国际巨头的利器。宝洁中国产品线扩张具有明确的策略和步骤,目前已经覆盖了洗发护发、护肤美容、妇女卫生用品、个人清洁用品、织物洗涤用品、口腔护理用品、婴儿护理用品等七大品类,20个左右品牌,数百个SKU的产品线。如此宽的产品线且绝大多数取得相当市场地位,其成功的关键,本人概括有如下三点:

关键点一:宝洁公司的营销一直强调的是消费者至上的价值观。宝洁中国的市场理念是“尽早发现一个发展趋势,然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势,通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略,然后才会大规模的推出,任何推出的新产品在产品测试阶段,就要比竞争者具有明显的优势。宝洁市场研究的力量十分强大,围绕公司业务发展情况,开展各种各样的调查、研究、测试,涉及范围从产品创意到产品上市后的整个周期(包括促销),真正了解消费者、了解供应商、了解经销商和卖场,以数据说话,科学决策。

关键点二:以价值为核心的独立品牌体系与多品牌竞争体系具有显著的营销优势。在公司管理方面,能共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源,提高回报率,形成优胜劣汰的内部竞争环境,同时降低经营风险;在市场竞争方面,能迎合不同细分需求,创造集中形象优势,给竞争对手形成全面压力,攻击力和抵抗力都大幅度提升,而且多品牌使得企业在营销渠道中的地位更高。

关键点三:根据品牌发展阶段确定品牌推广重点,有一套成熟的测量工具和全面的配套手段来保证品牌推广重点获得实施。宝洁公司建立了个体消费量-消费群体的二维矩阵分析方法,设计了包括品牌满意度、品类发展指标、购买频次、单次使用量、全套使用度、单次购买量、分销率、试用率、品牌选择盈亏率、品牌认知度、市场进入点等指标对现有品牌进行测量与分析,然后明确改进的策略和手段。

渠道与分销却是以宝洁公司为代表的国际巨头心中难以磨灭的痛。宝洁公司进入中国20多年,在渠道策略方面总体可以分为四个阶段:

第一个阶段(1993年以前):推压式管理。宝洁的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户,基本都是国营的百货批发站,供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中,建立了层层的商业辐射网络。

第二个阶段(1993-1997年):帮助式管理。1993年后,买方市场初步形成。这个阶段,宝洁公司扩大经销商数量,三百多家分销商成为宝洁专有经销商,对经销商划定区域,向分销商派驻厂商代表协助销售,协助培训分销商销售人员,招聘专职市场覆盖人员,并负责其工资奖金的发放。

第三个阶段(1998-2000年):渠道变革:实施渠道瘦身计划,重视大终端,忽略分销商。从1998年开始,宝洁公司的销售额第一次下滑。中国宝洁推出了按照渠道管理生意的改革措施:削减分销商到100多家,推进分销商以服务佣金为导向向现代专业服务提供商转型。但是99年应收帐款迅速上升,呆死帐近亿元,到2000年,销售额进一步下降并探至谷底。

第四个阶段(2001年以后):修正变革:现代渠道与分销商的平衡。只对沃尔玛等特别重要的大卖场和大终端采用直供模式;渠道理念的核心是全面支持、管理、指导并控制分销商,并提出分销商即办事处的理念。宝洁销售部把分销商渠道和批发商渠道进行整合,合并为核心生意渠道,以此表达对传统分销渠道的高度重视。

走了弯路,能修正已属不易。但截止目前,包括宝洁公司、联合利华为代表的国际巨大在渠道和分销模式方面的表现,依然不算如意。

民族品牌在纵深市场的匍匐前进

事实上,在国际巨头在中国市场攻城略地的同时,不少国内企业都能在竞争如此激烈的行业内各领风骚数年,比如:丝宝集团的终端抢夺。而且更有以纳爱斯、广州立白等国内的民族品牌的优秀代表能长期坚持与国际巨头进行艰苦对决。本人有幸在2007-2008年期间,与广州立白集团进行了相关合作,在此与大家进行一些分享。

渠道与分销是以立白集团为代表的广大国内日化企业的制胜法宝。立白集团在渠道与分销方面的成功,本人认为有以下两个重要方面:

第一个方面,与经销商的共同体关系不可动摇。立白集团早期的经销商都是与立白集团总裁一个村的村民,大家在立白的带领下发家致富,而这些经销商到现在为止依然是立白经销商队伍的主体。立白集团在制订相关策略和政策时,其骨子里默认的一条主线就是:如何与经销商一起把这个事业做大。当初我们提出在“同心同德同赢,有情有义有利”的基础上建立与经销商一体化的体系,令立白集团总裁陈凯旋感慨万千。立白与经销商这种从地域、到情感、再到利益的千丝万缕的关系,是以规范管理为基础的国际巨头所无法企及的,国际巨头也不可能实现。

第二个方面,对中国多层次市场结构的深谙。中国市场是个复杂多元的市场,有一二线市场,有三四线市场,还有广大的农村市场。国内企业应该都非常明白这一点,国际巨头在这一点上理解会慢一些,即使理解了,他们在行动上还会有很多的疑虑和迟缓。立白(包括纳爱斯等很多优秀国内企业)正是抓住了这一空档:当国际巨头在一二线市场发展时,我们的重点在二三线市场;当国际巨头向二三线市场大举进军时,我们一方面加强防御,另一方面迅速切入四线市场和广大的农村市场。

产品与品牌是立白等国内优秀企业一直在努力学习和完善的内容,我们普遍偏弱。这种状况的出现,事实上是一个双方的原因,不仅仅在于企业本身。

首先作为供给方,对于消费者的需求和购买行为的洞察,以消费者需求为核心打造产品和品牌,并进行有效的传播等方面能力明显不足。立白集团由一个地方品牌向全国性品牌转型过程中,就是拍了一支好的广告并较好地利用了全国九运会体育营销的契机。接下来我们就很少看见立白的身影了(2008年由于大日化战略布局和奥运契机,立白又加大了这些方面的动作)。相比而言,国际巨头的方法、工具、体系化和持续性等方面,国内企业的差距绝不是一点两点。

其次作为需求方,广大的消费者也是一个原因。中国的消费者普遍偏爱国外产品,认为国外产品质量好,信誉好,品质有保证。这是一种心态在作怪,无形中让外资品牌占了很大便宜。当然,这种大众的普遍心态是无法改变的,而且随着国内产品质量的稳定和品牌的初步建设,大家也越来越不歧视国内品牌了。

为日化行业未来民族品牌发展提供的一些启示

从以上内容分析,我们不难看出:国际巨头有国际巨头的优势,国内企业也有国内企业自己的办法。根据本人多年营销咨询的理解,日化行业营销核心就是要解决通过强化产品与品牌实现“愿意买”和通过强化渠道与分销实现“买得到”的问题。我们也可以简单通俗地理解为:“愿意买”战略和“买得到”战略。

过去,以纳爱斯集团、立白集团为代表的,能长期与国际巨头进行艰苦战斗的国内优秀企业,不约而同选择的都是:“买得到”战略。现在,国际巨头不断强化自身在“愿意买”方面的优势的同时,加快了对纵深市场的开发与进攻,努力做到更多地“买得到”。

在未来,双方的这种差异会越来越小,双方的对抗将是系统化的、体系化的竞争,拼的是综合实力;当然这也得看,谁能尽快将对方的战略优势化解,谁将抢占先机而笑到最后。最后需要强调的是,这是一个漫长的过程,不是五年十年,而是更长的时间!多数国内企业,诸多优秀的民族品牌,都还有机会。

(作者为正略钧策营销咨询专家、总监)