集团公司对子公司财务控制模式研究

章武艳

摘要:随着企业集团经济的迅速发展,出现了众多下属子公司,企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致,又不抑制子公司的积极性和创造性,必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系,建立一种科学的财务财务控制模式,以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发,探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词:财务控制模式;集团公司;子公司

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0138-02

一、集团公司财务控制模式选择的影响因素

要实现企业集团高效率地运作,必须根据集团外部环境及竞争的需要,结合集团的内部实际情况,合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限,使整个集团财务系统运作高效、信息畅通,这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式,受到多方面因素的影响。

1.企业集团发展阶段

在集团组建初期,母公司规模较小,业务比较简单,同时受人力、物力的限制,往往较多地将财务控制权下放给子公司,实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后,业务领域不断扩展,有了较强的经济实力,具备了专业的理财人员,就要集中重要的财务决策,统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后,子公司经营规模逐渐扩大,为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多,母公司已经无力也无须控制每项财务决策,这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2.企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略,企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团,总部必须严把投资和融资权,可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要,则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制,因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团,则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3.企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分,公司内部的组织结构可分为3类:U型(单元结构)、H型(控股结构)和M 型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构,比如,直线型和职能型的组织结构,这样的财务控制方式也应是集权化的。H 型结构各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,比如事业部制,其财务控制模式宜采用分权制。M 型结构是一种混合型的结构,其成员企业的重要财务决策是由总部控制的,子公司的财务部门类似于会计核算部门,财务控制的集权程度比较高。

4.企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大,业务的不断发展,过多的财务决策权的下放,使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展,企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术,如ERP等实时控制系统,有助于对集团进行集成化管理,对下属子公司进行实时动态的远程管理,采取集权型的财务控制。

5.企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异,可以把企业集团产品定位划分为4种类型:单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下,集团内部各单位在业务上联系较密切,财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时,各子公司之间的业务联系比较少、关联度差,应适当分权。同时,技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上,通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势,以此控制子公司,因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司,产品和工艺已成熟,公司的竞争优势在于降低成本,因而需要重视财务管理,所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说,影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的,表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中,应结合集团实际情况,抓住众多因素中的主要因素,并随主客观条件的变化,及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度,核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度,企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1.集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权,另外,母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率,能够比较容易调动内部财务资源,发挥整体资源的整合优势,实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化,降低成本,取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司,挫伤了子公司经营者的积极性,遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少,在信息掌握不完整的情况下,决策过程中可能导致盲目臆断,极易造成决策低效率甚至失误。

2.分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下,子公司拥有充分的财务管理决策权,母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权,子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可,母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性,使子公司能够抓住有利的市场机会,及时决策,保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系,缓解母子公司的利益冲突,促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调,容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益,即所谓的“逆向选择”,影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散,不利于资源在各成员单位之间的调动,破坏了企业集团资源的优化配置,影响经营绩效。

3.相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合,是一种比较灵活的机制,它集合了集权与分权型的优势,又克服了两者的缺陷,从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发,强调恰当的集权与分权,将重大财务活动决策权集中于母公司,同时赋予子公司自主经营权,突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,促成各成员企业经营的灵活性,又能有效发挥集团总部的财务调控功能,防止成员企业决策的次优化倾向,控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式,但如何把握集权和分权的“度”,则是一个难题。对于每个企业集团来说,最明智的选择是根据集团内外部经营状况,可以在基本的模型上进行调整,构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素,遵循独立性原则、战略性原则和效率原则,依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况,在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下,本文认为,我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说,是以下几种模式要求的结合:

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短,国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程,市场导向的国有企业集团一般组建历史不长,基本上按照传统行业产业链重组而成,很多处于集团运行整合期,且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团,客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言,国有企业从产权特征上来看,属于中央或地方政府直管企业,组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策,集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种:集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略,而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制,而且资产遍布全国,地理分布相对分散,又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面,也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。