谈员工忠诚度的培养与高职院校教师流动

摘要：随着国家对职业教育的重视，高职院校面临着很好的发展机遇。高职院校的优秀员工因此成为了稀缺资源被优秀高职院校所重点关注和竞相挖掘。文章对教师招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、离职期和离职后的教师忠诚度的培养提出了相关对策。

关键词：高职院校；员工忠诚度；教师流失

中图分类号：D64 文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）11-0055-02

多年来，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，人才流动的浪潮对高职院校教师形成了强有力的冲击。高职院校教师的流动日渐频繁：他们有的从A校转向B校，有的甚至跳出了教育系统干起了别的行当。可不管怎样，高职院校的教师流动或多或少反映了其对学校忠诚度的下降。本文在不反对高职院校教师合理流动的前提下，从高职院校教师忠诚度的培养出发，力图使高职院校教师特别是骨干教师减少流动，从而实现稳定高职院校人才队伍的目的。

一、高职院校教师流动表现

从社会学的角度看，高职院校教师流动可以分为以下两种。

（一）教育系统内部流动

主要表现为：从高职院校流向本科院校；从高职院校流向别的高职院校；从地级高职院校流向省会高职院校；从经济不发达高职院校流向沿海发达地区高职院校；还有从公立高职院校流向私立、民营高职院校等。

（二）教育系统外部的流动

主要有：向国外流失；向政府机关、其他企事业单位流失；下海经商等。

二、高职院校教师流动的原因简析

（一）经济利益的驱动

市场经济条件下，教师也是资源，与其他生产资料一样，也具有稀缺性。作为同样需要一定的物质资料赖以生存的个体，教师在选择就业单位时往往也习惯于用经济待遇来衡量其社会价值。为此，丰厚的工资待遇是教师流动的基本动力之一。

（二）工作条件的制约

高职院校与本科院校、沿海发达地区的同类高校比，在国家资金投入、软硬件建设、社会地位、办学条件和规模等差距明显。为此，相对差得多的工作环境，也是高职院校教师选择流动的主要原因。

（三）人际关系的压力

随着改革的逐步深化和市场机制的不断强化，高职院校教师在工作中面临的压力也越来越大，当压力超过能承受的水平界限时，他们就会寻求新的环境以减轻压力。

（四）自我实现的需要

根据马斯洛需求层次理论，自我实现是人类最高层次的需要。高职院校教师除追求普通的物质需要满足外，也有充分实现自我价值的渴望。为此，当他们感到在现有学校难以达到目标时，就会选择跳槽。

（五）输入地的吸引

由于国家对职业教育的日趋重视，高职院校学校之间的竞争特别是人才竞争也日趋激烈。为吸引到更加优秀的人才，各学校都开出了诱人的条件。此种吸引，导致许多高职院校教师自觉参与到流动的大潮中。

三、培养教师忠诚度，降低教师流失率

不管是对方物质条件等客观条件的吸引还是个人主管上的原因，他们的共同点都在于：教师对学校的忠诚度不高。试想，如果对组织产生了深厚的感情，或者说他对组织的忠诚度达到了足够高的境界，员工能那么轻易流走吗？一定意义上说，员工流动是员工忠诚度缺失的结果。为此，培养和提高高职院校教师对学校的忠诚度，实施教师忠诚度全程管理，能在一定程度上有效减少高职院校核心员工的流动，降低高职院校教师的流失率。

（一）以忠诚度为导向进行教师招聘

招聘，作为教师忠诚度全程管理的第一站，是教师进入学校的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。在招聘和甄选过程中，学校往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的材料并加以分析，还能获得其他有用信息。很显然，跳槽频率越高，表明其对原有单位的忠诚度越低。为此，通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

（二）稳步推进教师入校后忠诚度的培养

很难想象一个对学校不满意的教师会忠于学校。因此，培养教师的忠诚度首先要提高教师的满意度。这就需要给其提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，推行公正公平的评价考核制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养教师的归属感，让教师感觉到自己是学校不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，教师才会忠于学校，才有可能把学校视为自己生命的一部分。主要方法有：

1．信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里，对高职院校教师这种高级知识分子而言更是如此。教师可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响教师的工作绩效，而且会影响其对自己在学校中地位和重要性的评价。如果学校能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使教师产生强烈的归属感，教师自然会忠于学校。

2．教师参与。教师参与学校决策的范围越广、程度越大，教师对自己在学校中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果教师希望参与，而学校却不给他这种机会，他们就会疏远管理层和学校，学校对他来说也就成为了一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于学校了。

3．团队合作。教师教书育人过程中，除学生外，与之打交道最多的是其所在的教研室教师等，而不是庞大的学校整体。相对于整个学校来说，教研室内员工的互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，教师在教研室内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于学校的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，学校可以更有效地培养教师的归属感。

（三）及时发现教师离职潜伏期，适时挽救忠诚度

维持忠诚度的条件处于变化过程中。如果学校不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令教师满意的调整，教师忠诚度很可能会下降到足以使其产生离职念头的程度，也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是教师离开学校的最后一道“闸门”，必须尽力采取有效措施，挽救教师的忠诚度，防止流失。

首先要找到离职的真正原因并进行归类。然后，还需要对教师进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，员工都可以分为三类：希望能长期留住的员工；希望能在一段时期内留住的员工；不必尽力挽留的员工。学校应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性以及学校的条件等因素，制定挽留的具体措施。

（四）在辞职期完善对忠诚度的管理

从教师递交辞职报告到正式离开学校前，学校需要重新寻找合格的教师以填补空缺以及进行离职面谈。而后者往往被学校所忽视。

要通过离职面谈，了解其离职的真正原因，以及对学校各方面的意见和看法，从而寻找忠诚度管理等方面存在的缺陷，为今后忠诚度管理的完善提供依据。

（五）在教师辞职后对忠诚度进行适当延伸

教师离开学校并不一定意味着对学校的背叛，离职后的教师仍然可以成为学校的重要资源，如变成学校的拥护者、宣传者甚至合作伙伴等。因此学校应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的教师，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

参考文献

[1]刘荣，郑灿评．我国普通高校教师流动的原因与对策探讨[J]．中国现代教育装备，2005，(11)．

[2]韩雪枫．教师流动现象及原因和对策[J]．重庆科技学院学报，2006，(5)．

作者简介：刘建国，男，湖南女子职业大学讲师。