欢迎！复杂性挑战

摩根·威策尔（Ｍｏｒｇｅｎ　Ｗｉｔｚｅｌ）

如果全球商业人士都认同一个描述，这个描述应该是：今天的世界是一个复杂的世界。经济危机让很多人想竭力弄清在他们的周围到底发生了什么，各种事件以眼花缭乱的速度，有时是意想不到的方式发生了。这些戏剧性事件加剧了商业世界的错综复杂，以及随着全球化加快的变化速度。

复杂的经济危机动摇了商业世界的根基。在危机下，战略思考和战略意识比任何时候都有必要。战略可以让我们界定挑战，然后找出解决方式。合适的策略和解决方式可以帮助企业度过危机。

在过去，我们常常提到“战略家的思想”和富有远见、直觉的思想者：如发现机会并抓住机会的理查德·布兰森；还有中坚分析家，如谨慎制定扩张计划并实现通用电气帝国成长的杰克·韦尔奇。现在，这样的方法已不再适用。事实上，像比尔·盖茨、约玛·奥利拉这样当代最杰出的商界领导人也意识到由于商业环境的复杂，没有最有效的单一解决方案。他们采用各种方法，把行业见解和严谨的分析结合起来制定相适应的策略。这样，他们不仅可以解决复杂性问题，还可以变成真正的优势。他们不断收集分析有关周围环境的信息，并一直寻找机会。这样，当机会来临时，他们就迅速抓住机会。虽然很多人认为理查德·布兰森首先是一个直观的领导者，但他很多对新的商业机会的决定远不是随意做出的。他和维珍集团的主要战略家们分析了大量的潜在市场机会，当他们确认机会成熟时才采取大胆的行动。

想知道在复杂商业世界中洞察和分析是如何结合的，让我们先远离商业世界，进入F1的赛场。F1的赛车手都具有高度的直觉判断力，但在每位赛车手背后，其实都有一个由机械和技术人员组成的团队在提供支持，他们利用遥感勘测监控赛车在比赛中的状态：油耗、力度分布、轮胎和刹车的损耗，甚至是赛车手的血压和心跳，当然，也有赛道上其它赛车的相对位置和表现。所有这些讯息经过分析后通过电波传给车手，即使是在时速高达300千米时，车手也在分析判断比赛的下一步状况。

商业战略与此类似。战略制定必须在同时聚焦很多事情，在考虑周围各种复杂事情进展情况的同时还要保持进度。毫无疑问，要选择是专注长期战略还是眼前现实，但二者都是必须的，而且要同时考虑。战略家应该是分析家或者是具有创意精神的思想家么?是的，应该同时都是。除了少数的天才，很少有人可以做到。

出色的战略家不再是一个人。像杰克·韦尔奇和理查德·布兰森这样的成功者虽然都具有领袖气质，但他们在制定战略时也不是一个人做决定。他们是团队中的一员。他们的见解是由团队中其他人的研究成果支撑的，团队中的每个人都擅长不同的领域，他们围绕着主题把各自的观点汇集起来。因此，选择合适的团队对CEO至关重要。

这种基于团队的战略制定对领导力意味着什么?大多数的观察家认为，伟大的战略家都会花很多时间思考创新。Satish Nambisan和Mohanbir Sawhney在新书《全球智慧》中呼吁CEO们应跳出公司看问题，要利用周围的知识网络创造机会进行创新。

当代最杰出的商界领导人也意识到由于商业环境的复杂，没有最有效的单一解决方案。他们采用各种方法，把行业见解和严谨的分析结合起来制定相适应的策略

这种新知识的发现可以通过正式渠道也可以通过非正式渠道获得。诺基亚副总裁安西·范约基(Anssi Vanjoki)以“趋势散步”出名。在访问一座新城市时，他会走到大街上、公园中及超市里，看人们何时何地使用这些设备，诺基亚的机会又是什么。

正是由于这种持续的信息收集，诺基亚形成了著名的“战略灵活性”。这一词汇是INSEAD商学院教授Yves Doz在他2008年出版的畅销书《快战略》中提出的。Doz认为，成功的战略家们是那些不断进行新的拓展并很好地理解变革的人。当时机成熟时，他们就会抓住机会。诺基亚就做到了这一点。诺基亚把手机当作大众消费品出售，而不是只满足有限需求的特殊科技产品，从而改变了手机市场。20世纪初，亨利·福特也以同样的方式对汽车工业进行了革命性的变革。福特和诺基亚之所以可以变革，因为它们密切关注市场，知道未来的可能性是什么。

成功的战略家做的第二点是进行组织准备工作，要拥有一个可以明确把知识转化为可盈利产品和服务的组织结构。如法国电子公司泰利斯，它有航空、防务、IT系统等部门，从事的都是精密的研究领域。泰利斯公司设计了“知识任务”针对客户的问题进行信息筛选，然后找出解决方案。而当恐怖主义和地区冲突导致世界不安全性大大增加时，泰利斯公司却从这种风险中发现商业机会，他们为客户提供安全信息系统以保障公司人员和财产的安全。

第三点是要具备同时把握长期和短期视野的能力。即在实现公司阶段性目标的同时，也能保持长远的眼光。

当然，要实现这些就必须行动迅速。“商业就是速度。”谷歌CEO施密特说。而这样的速度当然要求公司战略有足够的敏捷性和灵活性，这不但需要战略思考者能够辨认新的机会，而且要求组织上能够对此进行重新配置并加以利用。

飞利浦CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)在2007年的《欧洲商业论坛》杂志上写道：“你需要灵活地对你的资源进行重新组合，因为新的增长点并不总是依据你原有的商业模式产生。”在新科技的泡沫余波中接手飞利浦的柯慈雷发现，公司的资源相对分散，部门间的协作性较差。这位领导者启动了一项重组计划，剥离了非核心、增值较差的部门，把剩余的部门整合到一个框架体系里运作。或许你发现这有点矛盾，但是有时候真的是这样，越是灵活的系统同时也越复杂。

回到1950年代，组织行为学家Herbett Simon在点评控制化论时指出，最灵活的系统，无论是机器还是商业模式，必定有最庞大数量的运动部件。这样复杂的系统的优点就是能够完成更多样的任务。然而，人们总是为复杂性而恐惧。这导致的结果就是他们总是想方设法把事情简单化。外包就是降低组织复杂性的一个解决方法，但是观察家们逐渐发现，这并不能解决所有问题，甚至会产生新的问题。James Champy在他2008年出版的Outsmart一书中争论道，那些将设计和生产外包以精简业务的公司其实精简掉了一些不该省去的方面。结合Herbert Simon的上述观点，我们不难发现，复杂架构的程度不是一样重要吗?

我们可以再次回到F1赛车的例子上来。F1赛车比起大众的高尔夫当然要复杂很多倍，也更难驾驶，但是它却能实现更高的速度。这告诉我们，一个复杂的机制能够帮助一个组织或者一辆车，实现远高出竞争对手所能企及的效果。

管理复杂性要求人们能够走出传统的思维模式。而一开始，你就应该明白，事物不总是如它的表象。“它看起来很像一个钉子，然而你需要的或许并不是一把锤子。”复杂性科学作家Kurt Richardson指出，“因此，决定做什么不是简单重复你以往在同一环境中所做的行为。”

Kurt Richardson也指出，对于一个复杂的系统，由多数人产生的决定要远比几个人的决定有效。这也是复杂系统的天性，它会产生多种观点，甚至多种样式。所以，好的战略不是个体的，是团队性的。伟大的战略家有很多见解，但都和谐存在，不相冲突。

本文由罗兰·贝格国际管理咨询公司提供。译孟令辉付瑞娟