编者的话

杨　福

自2003年底一批中国顶级企业先后启动国际化之旅，虽然远未到盖棺论定之时，但随着最近一段时间各家企业发布财报，我们至少可以确认，以五年为单位计，国际化第一程的冠军已经有了它是华为。

四月中下，华为对外宣布了自己截至2008年12月31日的全年业绩。在全球电信业并不景气下，它取得了183.3亿美元的收入和11.5亿美元的利润，增长率分别达到43％～20％。

因为绝大多数同行的业绩难看，故而华为业绩甫一发布，便引来国内各方溢美之词。虽然横向比对颇让人自豪，但真正值得圈点的，还是华为自己的变化。其一，华为近200亿美元的收入，虽然与思科400亿美元的收入规模仍有一倍的差距，但今天的华为已经和2000年网络泡沫时的思科收入相当。其二，虽然中国市场的3G机会显而易见，但华为现在有大约3／4的收入来自于海外市场。公允言之，华为是迄今为止唯一在国际化方面闯了一条生路的中国公司。

关注华为者，应该早已看过不少关于其国际化努力的报道。其中最受瞩目的，当属价格战和贴身服务客户等中式竞争策略。虽然说起来，这些朴素之极的方法论并不令人眼前一亮，但得承认，华为成功地实现了差异化生存。无论思科CEO约翰·钱伯斯多么强调思科关注客户，思科仍是一家围绕定期推出顶级设备、推动客户升级而运转的公司，但华为却将在中国行之有效的方法论放大到了极致：它给发展中国家的电信公司们输送资金、展开培训，让很多电信运营商形成路径依赖。简而言之，当思科试图引领客户前进，华为和自己的客户早已融为一体。

过去几年来，各界一直期待华为从“土狼”变为“狮子”。从名头上这自然是个华丽转身，但在商言商，“狮子”是欧美公司所制定的规则下的优雅赢家，它终归是欧美公司与生俱来的打法。华为之成绩，在于它安于土狼式的方法论——换个好听说法，1984年乔布斯在苹果公司开发麦金塔电脑时鼓励自己的工程师们说：“宁为海盗，不作海军”。并非自降身份，而是有勇气与行业的领导者形成思维方式、行为风格以及精神气质上的根本差异，也只有这样，才能颠覆游戏规则。

在这个层面上，华为的国际化深度，与同样被国人寄予厚望的联想、TCL们是有所不同的。过去三年时间里，联想集团在中外团队的融合上煞费心血，也试图针对不同市场设立关系型客户与交易型客户两种打法。这固然与其大收购后必须平衡各种资源有关，却也让联想在微妙平衡中越发缺乏差异化的勇气：它仍不停强调中国市场的重要性，且在上网本这一全新市场兴起时反应迟缓，ThinkPad品牌也从未得到新鲜诠释。换句话说，它没有因国际化而被注入新血，反而像背着全球其它市场的包袱艰难行进。

TCL也是如此，关于它国际化失败的总结、反思已经够多，但今天看来最糟糕的是，国际化失利之后，TCL连在中国差异化的勇气都已丧失——有谁记得过去三年里李东生及其团队究竟做过什么令人眼前一亮的冒险之举?这种势能的失去比国际化失败本身更让人担忧。

这终究是个朴素的道理：差异化是一切竞争的根本。只是，国际化时，多数公司过于在意弥合与国际对手之间的差异，却忘记了削足适履只是不得已为之的被动选择，只有直接找到跟对手们持续的、有竞争力的差异才算迈过国际化大门槛。

同样的道理，适于那些光环下的创业者。过去三年里，我们已看到太多离开华为、百度、谷歌中国的创业者遗憾的是，他们多数人喜欢重操旧业：离开华为者模仿华为、离开百度者依然以搜索引擎为思考的出发点。纵然他们有着得天独厚的内部经验，但他们所永远不可能拥有的，是自己前任雇主的天时、地利。离开了这些外在因素，那些曾经行之有效的经验很可能事倍功半。遗憾的是，多数创业者同样欠缺走出历史阴影的勇气。

话说回来，在华为发布业绩时，它也高调预期，自己在2009年的合同销售额可达300亿美元。这固然是个积极的目标，但它实在让人觉得有违华为风格：任正非居安思危、低调行事的方法才是华为的性格，当它不再安于本分，过度在意数字上的增减，华为也就将失去了海盗本色。这会是个危险的信号吗?