集团公司资金统一管理研究

李　昕

摘 要：研究了集团子公司资金统一问题，首先对子公司的资金统一调控权进行了配置，然后分别从资金的统一管理分析了集团子公司的资金管理情况。

关键词：集团 子公司 资金统一管理

财务管理是一种价值管理，财务管理的对象是资金运动全过程的管理，渗透和贯穿于企业的一切经济管理活动之中，无疑是企业管理系统中最为重要的子系统。所以，现代企业集团财务管理必须要以财务管理为中心，确定财务管理在现代企业集团管理中的中心地位。集团公司正逐步建立起一套高效统一的资金管理体系。集团公司资金统一管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金统一管理的范围，使资金统一管理向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度统一管理。银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。

1.集团公司的资金统一管理

资金统一的财务管理要把财务管理的内容落实到各级组织上，并实现相关利益主体责、权、利相互制衡，以实现企业集团的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。企业集团财权配置的设计并在网络财务软件的运行中得到体现就成了整个模式构建过程中的中心环节。企业集团中存在多重委托代理关系，原因在于各种子公司及中层的一些中介及机构，制度安排中的当事人增加自然要增加制度创新的成本，制度创新的成本是正常的，关键在于新制度安排所带来的收益补偿了这份成本之外还有剩余。所以，良好的公司治理(包括财务管理)的主要标准之一就是让控制权的私人收益能够降到最低，集团公司的资金统一管理强调的是企业集团所拥有的资源充分有效运用，并不能简单地把它理解为权利、资金或人员的集中管理，其特点体现在系统优化和知识化上。

构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心,即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式，将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借，交给银行代理，从而减少企业的人力和物力占用，使结算中心能专注于集团资金的预算和管理，并且提高社会经济的总体运行效率。具体如下:企业集团须向银行申请将其所有子公司账户设置为结算中心账户的子账户，申请书上应有企业集团、结算中心和子公司的签章。银行根据申请书，在子公司账户与结算中心账户之间建立关联关系。结算中心每月将确定的每个子公司账户的用款和贷款权限(单笔和累计)传送给银行。在此基础上，银行就可以代结算中心归集收入资金、划拨对外支出资金和控制子公司的权限。

2.转变经营思路，建立统一融筹资平台

国外有先进金融运作技术和先进管理经验的金融机构进入我国，对我国银行和非银行金融机构带来巨大的冲击。因此，作为尚处于发展的初级阶段财务公司更应该转变经营思路，不能仅仅停留在原来传统的服务项日上，必须积极开拓有自己特色的业务来应对。并且，财务公司应利用自己的行业信息优势、客户关系优势和业务资源优势等与其他金融机构进行合作以壮大自己的力量。同时，通过与其他金融机构的合作，可以借助财务公司的名义及良好声誉向银行申请贷款，建立起财务公司与成员企业之间的良好协作关系。

1)要进行从间接融资到直接融资的转变

为了启动资本在高起点上顺利运行，企业应开拓多渠道筹资渠道，搞好筹资决策。既要满足生产经营的资金决策，又要降低筹资成本，避免和降低财务风险。单一渠道筹集资金必须改善，不能只依靠间接融资，还必须发展直接融资。企业吸纳资金，直接融资的方式是多种多样的，可以根据企业自身发展的需要决定采用什么样的方式。如股票上、发行债券、吸引外资、融资租赁等多种方式都可以使企业获得资金。

2)强化投资约束机制，提高资本运营效率

提高投资效果难点不在于技术问题，而在于体制和机制问题。从微观来讲，强化约束机制是确保投资效果的前提条件，通过企业机制的约束，使企业适度投资，着眼于实际能力，保证投资效果。从宏观来讲，要提高资本运营效率，必须把住投资这一关，形成一批技术工艺装备先进，产品质量高、品种全、消耗低的具有国际竞争力的主导产品和骨干企业。事后监督和资产经营绩效评价体系也非常重要。

3.资金统一策略

集团公司的资金统一管理并不局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面统一，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。对于控股子公司，总部在与子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式同样对其实行收支两条线。具体运行方式如下:

（1）账户分设，实现收支控制和资金集中。首先，要求地区公司收入和支出账户分设，即分别开设收入专用账户和支出专用账户，确保资金流入与流出分开管理。其次，总部对地区公司账户进行全面控制。地区公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，地区公司不得开设账户。其具体做法:一是严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”;二是利用电子银行及信息化平台，实现了对地区公司账户的有效监控。

（2)采取透支支付，实现地区公司支出账户零余额。集团公司通过与银行签服务协议，银行按公司总部提供的支出限额向地区公司提供透支额度，超过部分不予付款，实现资金“限额控制”;地区公司可以在透支额度内先行对外付款，每日终了由总部将本地区公司的透支金额补平，即“日间透支、日终清算”;这样使得地区公司账户无资金沉淀，真正实现“零余额管理”。

（3)应用网上银行，保证资金快速收拨。高度集中的资金管理模式使得地区公司在资金上相对依赖总部，若调度不及时，可能影响企业生产经营和市场应变能力。集团公司积极应用网上银行工具，对地区公司的拨款保证在一分钟之内到帐，从根本上解决了资金集中带来的调度问题。

（4)建立激励机制，调动地区公司积极性。地区公司划入总部账户的资金，称为地区公司上存资金。考虑到地区公司利润指标考核的要求，总部对上存资金按一年期定期存款利率上浮10%计息，纳入地区公司年度利润。对于现金流不够充足的地区公司，总部无条件满足其正常生产经营的资金需求，及时补充这些地区公司的现金短缺。这部分资金相当于地区公司向总部的借款，计入地区公司财务费用。

（5）财务信息的实时收集

集团内部的所有财务部门应当在以前实施会计电算化的基础上，实现整个集团规模上的联网，集团总部的财务部门和其他高层管理者可以随时了解下属企业的财务信息。也就是说，集团总部及各类型的成员企业在进行财务管理工作时，应该将自己的经营成果、财务状况和现金流量情况公布在集团的局域网上，实行信息共享，允许集团内部各类管理人员通过各自的授权程度随时查看，灵活地调整各自的管理工作，以最终实现EVA最大化。尽管还是没有达到对子公司财务管理和经营活动的实时控制，但已经实现了信息的动态交流和沟通。

参考文献：

[1]邹显信.浅议企业集团的财务管理[J]，上海会计，2004(1):26-27

[2]雷声. 我国企业集团财务管理模式问题研究[J]. 改革与战略 . 2006.7