中小企业员工培训的误区及因应方略

李　刚　蒋洪鹏

摘要：培训是企业人力资源管理的重要工作。在一些中小企业中，很多员工在接受培训后效果并不是很好，工作上没有什么改进。出现这种情况的原因无非是培训课程的选择不合适或是组织培训的管理者没有把准备工作做好。

关键词：中小企业；员工培训；误区；因应方略

一、引言

培训作为重要的充电形式，早已被企业和员工认同和关注。但是，有些中小企业对培训的期望值与员工的表现并不成正比。同样，接受过培训的员工也往往觉得不解渴，认为尽管学到了先进技术和理念，但应用起来仍有无所适从之感。企业花费巨资换来的员工培训，为何不能给企业带来经济效益呢？本文将对中小企业员工培训的误区进行分析，并进一步探讨性的提出中小企业的应采取应对策略。

二、中小企业员工培训的误区分析

（一）、课程选择不理智

当前，社会上涌现出大量的高端培训机构，这些机构的培训课程一般是针对高等企业的高级技术或管理人员所开设的，其中多以国际标准进行教学，并以联系国际生产经营的实际状况而进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训方式。很多中小型企业的管理者往往不注意课程与本企业的切身适用程度而选择了不适合本企业的课程，使员工培训难见实效。

（二）、误入“名人效应”陷阱

培训单位以“上级领导”、“商界名人”作为吸引学员的重要筹码，是无可厚非的。但是，如果企业选择的不是专家型的“上级领导”、“商界名人”，“领导效应”、“名人效应”将不能形成最终的“培训效应”——市场是不会买“领导”和“名人”的账的。 可悲的是，这种现象在中小企业中大量存在。此外，因为中小企业管理水平不高，把理论专家当成实务高手，或把实务高手当成理论专家的情形也大量存在。

（三）、认为高管人员不需要培训

许多中小企业的高层管理人员其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是企业的普通员工，只是在企业工作时间比较长而被提拔上来，个人素质可能并没有太大的变化。从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。一些中小企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。

（四）、觉得培训后的员工流失不划算

辛辛苦苦培养的员工说走就走，本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了，甚至更可气的是跳到竞争对手企业，这样的情况在企业中并不鲜见，企业领导伤心之余不愿再做培训。其实，每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的，中小企业“因噎废食”的做法是不明智的。

（五）、认为培训会加重企业负担

培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的，无形的。目前许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。中小企业管理者往往错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。企业效益差时，因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训的现象比比皆是。

（六）、认为培训是培训部的事情

一些中小企业的高层管理者常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是管理人员的责任”。这导致了企业不把培训作为一项系统工程，企业管理者不重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中仍不加强监督、沟通和评估，以致造成培训项目事倍功半。

（七）、把培训当视为灵丹妙药

培训一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的精神依赖也是有害的。有的中小企业把培训当成万能的，“培训是个筐，什么都能往里装” ，企图通过培训解决企业的所有问题的行为方式普遍存在。

（八）、对员工后续努力不够重视

对于员工，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，但是如果没有后续的行动、措施，让员工获得的新理念、新知识落实到行为上，时间久了就没有效果了。一些中小企业对员工后续努力不够重视，员工接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，甚至产生负面作用。

三、中小企业员工培训的因应方略

根据中小企业的特点及其员工培训的误区，我们从以下八个方面系统化地提出中小企业员工培训走出误区的具体应对策略：

（一）、把员工培训放到战略化高度

人无远虑，必有近忧。培训也需要高瞻远瞩，建立战略化的思维，以前瞻性的角度研究探讨企业的培训需求，明确企业中长期的培训重点和培训目标，进而制订详实的培训计划，变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与企业发展战略适应，与技能要求接轨，与企业文化合拍。

（二）、员工培训要有系统化思维

十年树木，百年树人。培训是一项“树人”的系统工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企业已实现了培训经常化，仍需要保持高度重视，继续加大培训工作的管理力度，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。

（三）、培训目的一定要务实明确

企业管理者必须对培训的内容、方法、师资、教材以及参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排，不要流于形式。培训内容的适当与否是培训能否奏效的关键，为此必须作好培训前的需求分析。所谓需求分析，就是找出某类员工现有的技能水平与要求的技能水平的差距，从而有针对性地展开培训。

（四）、培训机构要精挑细选，培训效果要科学评估

由于大多数企业的管理层忙于主业运营，往往对如何选择培训机构，如何培训才能取得最佳的效果不甚了解。所以，选择培训机构首先要看它设置的课程是否实用，是否符合企业的需要，然后再考察讲师尤其是主讲人的资质。每次培训结束后都要做培训效果评估，最好设立完善的评估制度，对培训内容本身的可实践性、对员工工作技能和绩效的影响程度进行全面科学的评价，为以后的培训取得更好的效果奠定基础。

（五）、领导员工并重

只对员工进行培训而领导不培训，领导会在知识和理念上与员工产生偏差，无法让员工信服，出现管理上的隐性冲突；只对领导进行培训而员工不培训，员工对领导的思路、意图理解不到位，会导致员工对企业的经营理念理解不透彻，任务执行不到位，影响工作的开展。正如木桶理论所述，木桶的蓄水量是由最短的木块决定的，企业的培训也不应是少数人的培训，而应是自上而下、助长补短的全员培训。

（六）、要淡化培训的福利倾向，并要求受训员工应以能力、态度和工作绩效的提高作为回报

由于福利一般是普惠性和保障性的，其结构和额度相对稳定，员工福利与工作绩效没有直接的联系，员工表现如何、成绩大小，一般都不影响其享受福利的权利。当企业简单地将培训视为福利时，员工会以为这是企业理应支付给他的，因此对培训机会并不珍惜。那些以提高工作技能和绩效为导向的培训，不应被看作是一种报酬或福利，而应视为企业的一项投资。这部分投入应要求员工以能力、态度和工作绩效的提高作为回报，引导员工树立正确的培训观念，重视培训效果，这样才有利于企业培训效益的提高。

（七）、要注重员工人格的培养

对员工进行精神教育，是经营者的责任。 人格的培养，必须经过千锤百炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。松下公司强调真正的培训是对一个人的人格培训，知识的传授只是教育的第二意义。他们认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。教育的中心是以培训一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

（八）、要坚持人本化思维

培训的目的是为了提高企业绩效，而绩效的提高则基于员工素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则。在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励员工积极参与、自主学习、自我创新，鼓励员工深入实际，提出问题，解决问题，适当为员工创建自由发展的空间。

四、结束语

员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。员工培训直接关系到人力资源管理的效果。只有结合中小企业的实际，真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，并采取积极有效的员工培训策略，以高质量的培训培养优秀的员工为企业发展服务，才能使中小企业实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

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[5] 陈哲．为培训把脉[J]．中国中小企业，2004（1）．

作者简介：李刚（1973-），男，汉，辽宁大连人，东北财经大学MBA，主要从事管理学及人力资源的应用研究；蒋洪鹏（1976-），男，汉，辽宁鞍山人，东北财经大学MBA，鞍山市城建项目办助理工程师，从事管理学的应用研究。