有效代理品牌的五大策略

杜秦川

在资源有限的情况下,如何有效地进行品牌的代理工作,这是品牌代理商都很关心也很困惑的问题,笔者在此提出五大策略。

第一、改善组织土壤——品牌代理商提升业务员素质的大前提

“工欲善其事，必先利其器。”营销目标的完成，在很大程度上依赖于业务员的自我素质和工作效率。业务员作为一种“基本元素”，是在“组织系统”中实现自己的行为。欲提升业务员的素质和效率，必须有健康的组织环境。

许多代理商只是一味苛求业务员能够快速提升自我素质，却不知道或不愿意积极地改进促进其成长的组织土壤，这无异于缘木求鱼。根据麦肯锡国际企管顾问机构近10年来的企业病诊断案例统计，在营销人员素质和效率较低的企业中，有87%在组织环境方面有病症。一旦面临以下状况，就证明代理商应该立即检讨营销组织——

1、促销措施无法及时推行；

2、销售面临瓶颈；

3、责任不分明；

4、部门主义盛行；

5、极端的劳逸不均；

6、整日充斥没有效率的会议；

7、士气不振；

8、流行诽闻；

9、其他弊端性特征。

改善办法如下——

（一）重新审视远景，调整组织类型

营销的远景究竟为何？所做为何？特殊目标为何？现成营销组织的设置是否真正以远景目标和市场导向为依据？采用新设、废止、合并、分开、加强、缩减等六种手段加以调整，以谋求组织整体效率的提高。

（二）描述组织职能，划分原始责任

营销组织的职能究竟是什么？应当明确描述其工作要求与组织中每个成员的工作规范。对于每一项工作的执行，必须有人承担原始责任。

（三）清洗命令链条，制定管理幅度

命令与报告，只能由一个系统传达。依据工种、

难易度、标准化等特性，制定组织内最适当的人数。

（四）界定权责范围，健全组织制度

授予每个人的权力范围与责任范围，必须明确地指示。组织制度不是越严格越好，但一定要根据需求做到健全，不能出了问题而无制度可依。

就如同在改善花盆土的同时，还要给盆景施肥、洒水，精心呵护一样，在改善组织土壤的同时，要对业务员进行例行培训与激励，要将培训成效与目标考核挂钩。

第二、紧密跟踪目标——品牌代理商在业务管理中的第一要务

业务管理的最终目的，在于多快好省地实现营业目标。所以，在业务管理中，应该注意的中心重点是对营业目标的紧密跟踪——

（一）准确做好销售预测，合理分配销售任务

针对所代理的产品特征（如型号、规格、档次等），预测出未来一年在代理区域市场的销售值，在此基础上，合理定出的全年度的总体营销目标，将全年的销售任务，巧妙地分配落实到各业务部门以及业务人员。运用目标管理的技巧，设定对策落实执行。

分配时，先将总目标分解到代理区域的子市场，要考虑该子市场的大小，客户的多寡以及市场成长性等因素，再进一步分解到负责子市场的各业务员，并将目标细化到当年的预估淡旺季以及各月份与季度。

（二）全力激励业务成员，穷追猛跟目标计划

业务成员，是指内部全部从事营销工作的人员和所有经销商。代理商可以通过各种手段，去激励其在推销活动上，有更有效的表现。比如，通过产品教育、潜能训练、推销手册、推销竞赛、全员企划等方法激励业务员；通过预约销售目标奖、实现目标精度奖、累计进货量返利、样品陈列奖励、广告促销补贴等措施激励通路成员。70%以上的公司的营销目标成为明日黄花，在于执行营销计划的不彻底性。对于营销目标计划的执行情况，必须做到——

1、时时追

要帮助业务员管理时间。业务员每天的活动包

括：收集信息、联络、访问准备、等待交通、洽谈、收款、吃饭、休息等，而客户可以真正接待业务员的时间也非常有限，所以，要辅助业务员做“时间分析”，每天的每一分钟都要有效利用。

2、日日追

在条件许可的情况下，每天要检查业务员的“工

作日报表”，并予以批注，尽可能帮助其制定拜访客户计划，为其提出目标和要求，辅助其完成。

3、周周追

代理商高层领导，每周应该亲自主持“业务例会”，例会上要检讨营销绩效，激发部属的斗志。

4、月月追

每月都要有一次业务员推销技巧研讨切磋会。

5、季季追

每季度针对公司的全体经销商，举行一次营销目

标促进会。

6、年年追

年中与年底，都要对全体业务员与经销商进行一

次目标考核。

（三）不得轻易变更目标，稽核目标奖惩分明

如果环境改变，就必须检讨原来的目标是否要修正，但是，不要轻易改变。营销目标管理是一项庞大的系统工程，在设定之初已经经过多方研讨，所以，非不得已，尽量不要变动。

对营销目标的执行过程与结果，必须时时加以稽核，并用明确的奖惩办法来辅佐。奖励办法的规划与计算要简单易懂，具有操作性。每位业务员、主管、经理以及每个业务单位，都能够根据自己的绩效，计算出应得的奖励。奖励的方式可以有：奖金、深造、升迁、红利、旅游、休假等，在实施奖励时，应鼓励业务人员培养长期获利的能力，对于因求近利而损害品牌长远整体利益的行为，要进行惩处。

第三、 盘活一切资源——品牌代理商在市场营销中的重要课题

市场营销是一个庞大的系统，其中需要注意的问题真是太多，遍及产品、价格、通路、促销、竞争、沟通等各个方面，可以说不胜枚举。在资源不足的情况下，生产厂家在前期的广告、宣传、促销等方面投入会很少，这使得品牌代理商在做新品牌时困难很多，所以,在现阶段，如何盘活一切资源，就成为品牌代理商在营销中必须面对的课题——

（一）重点经营，从点突破

核查目前所代理的品牌的所有品种的规格、档次，

重新评估经营的重点品种，仅仅，而且是仅仅，选择其中一个----最容易打开市场缺口的，投入时间、资金等资源全力以赴，以点带面。

（二）多靠智慧，少靠资金

把最杰出的员工集中到一起，向他们说清楚当前

面临的现实情况，看看他们能帮你们找出什么样的办法---克服眼前的局限性，发挥内在的积极性、创造性和革新性，或许，他们会用智慧与技巧带给你们一份惊喜。

（三）深思熟虑，然后行动

在每次选择实施或者放弃行动之前，一定要深思

熟虑，全面核查一下现有的时间、资金和资源的投入情况，在这个过程中，或许能够找到重新分配资源的更有效的办法，来支持营销的经营重点。

（四）寻找同伙，联盟经营

另外，代理商还可以寻找合作伙伴。可以用过去或者该品牌在其他市场上获得成功的事例，来吸引额外的合伙人（分销商）结成经营联盟，这样，就能解决目前所缺乏的用于广告、宣传、促销等方面的资源了。

如果以上几点不能做到，那就只有向生产厂家争取更加宽松的政策，如果厂家实在不能给予更大的支持，就只有量力而行，或许，现在还不是对该品牌的进行投入的时候，先把资源用于其他项目，适当增加资本积累，以后再为该品牌投资。记住，事情总是在条件成熟后才可以发生。

第四、先付出后回报——让用户快速接受产品的品牌代理理念

消费者使用一种新品牌，必须有对该品牌从认知到接受的过程。当然，品牌代理商完全可以通过科学的营销操作，缩短这个过程。

（一）探求消费者的真正需求建立起独特的服务体系一种全新的品牌（特别是名牌），它带给消费者的不能仅仅只是普通品牌的核心功能，它的高档品牌定位还必须反应在有形的包装与配套的延伸性服务（包括售前、售中、售后等系列服务），以及通过品牌宣传诉求所倡导的消费观念、价值观等若干方面（此条准则适用于一切号称“高档品牌”的商品）。消费者真正的需求并不只停留在“买产品送礼品”的浅层面，特别是作为一种高档品牌，如果一开始就自己定做礼品随货销售，这有可能会影响整个品牌的市场形象。

代理商应该深入研究主要竞争对手的服务空白，从服务提升的角度多了解消费者真正的需求，从一开始，就实实在在建立起独特的服务体系，才能有助于使消费者对所谓品牌的认知，并对巩固新客户起到积极的作用。

（二）提出代理品牌的新卖点搭建沟通消费者的桥梁在服务体系完成之后，代理商们应该做一些适当的宣传。虽然厂家给的支持不大，但也要尽力去做。在宣传中要提炼出这种高档品牌的新卖点，虽然生产厂家可能已经对品牌提出了卖点，但对于品牌代理商来说，如何将厂家的卖点与本土消费者的真正需求相结合，则是一项必不可少的创新工作。

可以提炼出与产品特征（产地、原材料、技术等）、使用需求（环保、省心、延长产品使用寿命等）、服务内涵（主要的配套核心服务项目）等相配套的、具有人性化的、关于生活态度与价值观念方面的广告口号。千万不要小看这广告口号，这可是品牌与消费者之间必不可少的桥梁。

（三）了解消费者“愿付出的成本”树立“先付出后回报”理念作为一个品牌，不要在定价上与普通产品相当，到底比普通产品高出多少，这要看代理商所提供的服务价值与成本，应在厂家的价格指导下，通过做一些适当的市场调查，找到与本土消费者所愿意付出的成本相结合的价位平衡点。

代理商可以考虑用会员制的办法，率先从终端客户中优惠发展一批试用会员（甚至可以是一定数量、一定时期限制的免费试用），应该明白，只有先付出，才会有回报。发展终端会员的方法很简单，在以上工作的基础上，在媒体上做一个“免费试用”的会员征集广告，就会激起反响。既然卖的西瓜味美可口，为什么不可以让消费者先品尝一下呢，这是连普通瓜农也明白的简单道理。

如果代理商真正能够做到以上三点，何愁消费者不会更快的接受和使用的其产品呢？

第五、建利益共同体——品牌代理商与合作者的关系协调

建立良好的合作关系，有三大前提，第一是相互值得信任，第二有共同利益目标，第三有问题处理机制。代理商如想很好地平衡与协调同合作伙伴之间的市场关系，也必须注意这三点——

（一）寻找值得信任的伙伴，做到宁缺勿滥必须记住，无论时间多么急迫，也不能够病急乱投医。对合作者（中间商）的零售店数量、所处位置、面积、员工素质、从业年限、经营产品品种、发展与利润记录、偿付能力、协作性和声誉等进行调查和评估,以决定是否选准了值得信任的合作伙伴。

（二）转变合作者角色，建立利益共同体经验丰富的品牌代理商一般都设法与合作者建立长期的战略伙伴关系。代理商与合伙者之间的相互要求，应该有明确的设想，比如说，不要直接支付30%的销售佣金，而是按照一定规定支付（能够保持适当的存货水平给予10%；能够完成销售定额再给予10%；能按照要求向消费者提供服务再给10%）。最好的办法，就是代理商搞一个“合作关系规划部”，这个部门的工作人员与合作者共同规划营销目标、存货水平、场地与形象化的营销计划、销售人员训练、广告、促销计划等，其目的在于把合作者的角色转变过来——把他们原来想通过代理商（与总代理的敌对关系）获取利润的做法，转变为战略合作伙伴的关系，甚至是代理商垂直营销系统中的一部分，共同结成一个利益共同体，相互依赖以从市场中去谋取共同的利润。

（三）不注重消除冲突，而注重处理冲突在合作伙伴之间存在横向冲突与纵向冲突两种矛盾。横向冲突是指同一层次的成员经销商之间的冲突（如恶性串货、相互指责等），纵向冲突是指不同层次之间的合作者发生冲突（如在定价、服务、广告等方面与二级经销商意见不同）。如果是前者，则应制定明确可行的政策，并迅速采取行动控制局面，比如扣除串货者的返利等；如果是后者，就要明确不同层次之间合作者的地位与待遇，并确立一定数量的“领袖”地位合作者，并在“合作关系规划部”的指导下建立调解和仲裁的管理机制，在发生争端时提供解决的办法。

以上策略，仅供品牌代理商们参考，相信对资源有限的新品牌代理商有所裨益。