民营企业管理模式的制度变迁

许敏兰

改革开放以来，中国的民营经济从萌芽到发展，不断壮大，其自身的地位也得到不断的提高，特别是20世纪90年代以来，我国的民营经济发展迅速，但是，在民营经济取得空前发展的同时，其自身的局限性和制度因素阻碍了其进一步健康发展。家族制管理是我国民营企业中的一种普遍现象，这是一种所有权和经营权相一致的管理模式。创业初期，家族化管理由于企业规模小，管理层次少，企业良好的经营管理可通过血缘关系来实现。但当民营企业发展到一定程度，其生存的制度环境发生改变的条件下，这种管理模式的弊端将束缚企业的发展。民营企业家族化管理模式必须进行制度层面上的改造与创新，从家族制管理向现代企业制度管理过渡。

一、民营企业家族化管理向现代企业制度管理过渡的制度经济学分析

民营企业的家族制管理模式作为一种制度安排，它具有被创造和发生变迁、创新的理由。在创业的初期，面对激烈的竞争和不确定因素，一个家族中的亲情容易使大家意志坚定，相互信任，为了企业的利益而乐于奉献，这种血浓于水的亲情是家族企业形成的必然基础；家文化的影响力是家族企业形成的文化基础。实践证明，当民营企业处于初期发展阶段时，家族制管理有时表现出凝聚作用而抵御外部干扰，有利于企业发展；权力集中的家族制管理模式也使得资本在短时间内有效地完成原始积累过程，但在资产达到一定规模，有机构成不断提高，与市场交往不断频繁时，家族制管理的缺陷就暴露出来：

1．以个人产权或家庭产权为主体的业主个人产权、所有者、经营者、生产者三位一体或四位一体，这种共有式产权造成家庭成员之间产权不清晰，形成“家庭”大锅饭，与现代企业“产权明晰”的内在要求不相适应。同时，也是一种封闭性的产权。“利益独享”的原则使他们不愿让投资者来参股分享利益，也不愿产权结构向多元化转变。因此，这种排它性的产权加剧了民营企业融资的困难，使创业家族有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济与范围经济的内在要求不相适应，内部产权(索取权与控制权)配置结构的封闭性与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。

2．管理以人治为主，缺乏健全的制度与科学的治理结构。家族化管理民营企业中经常出现以“亲情代替制度”管理企业的现象，部分家族成员可能凌驾于企业制度之上，造成管理不顺畅，容易形成不合理的权力运作机制。如果家族成员之间关系处理不当，还容易产生内部矛盾，最后导致家族血缘关系的内聚功能转变为内耗功能，表现出其致命的弱点。此外，经验性管理在家族化企业管理中普遍存在。从家族化企业整体来看，经营者的素质普遍不高，缺乏应有的管理知识，随着企业内外部环境的变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员所拥有的有限经验，造成家族化企业难以适应多变的市场，给企业生存带来风险。

3．管理的集权性。一方面，企业经营者处于管理的最高层，集权式管理必然使他陷入繁杂的日常事务中，不能集中精力进行企业的战略决策；另一方面，家族化管理是建立在血缘关系基础之上，企业的决策往往是由家长个人拍板，缺少必要的权力监督，不利于企业的权力制衡。如果决策者素质不高，则难以保证决策质量，这往往是许多家族化管理民营企业决策失误的重要原因之一。

4．管理上的用人唯亲，而不是用人唯贤，难以从外部吸收高素质的其他人才，限制了外来优秀的技术、管理人才的输入。当家族成员在企业中掌握了重要职权时，非家庭成员难以得到提升，必然挫伤其积极性和创造性，导致工作效率降低。

正是上面这些弊端以及我国已告别短缺经济时代，市场经济正逐步建立和完善，加入WTO后国内市场国际化，民营企业与其它企业在制度层面上的正落差优势已弱化，而与西方成熟企业的制度落差劣势却正逐渐显现。在这种内外部环境均发生变化的条件下，原有的家族化管理模式已由当初的一种制度均衡走向了非均衡，即意味着既有的模式不是净收益最大的制度安排，经济中潜在地存在着另一种更有效率的制度安排(现代企业制度管理)，这时管理模式的变革或改进能够增加企业的总收益。

二、民营企业管理制度创新的路径及措施

制度经济学一般认为制度变迁有两条由不同动力驱动的基本变迁路径：一是所谓“政府强制型”制度变迁，即把制度作为一个由政府强制导人的独立变量来强力替代原有的制度安排；二是所谓“需求诱致型”制度变迁，即在经济发展过程中，以原有制度安排下经济主体的自我逐利冲动为制度变迁诱因，逐渐推进新的制度关系的发育，逐步取代并最后完全取代原有制度关系。民营企业管理制度创新这一制度变迁过程的原始动力来自民间企业家自身的逐利冲动和追求企业可持续成长的强烈愿望，因为只有当制度创新所带来的创新收益大于在此过程中所耗费的创新成本时，真正意义上的制度创新才会产生和持续。事实上，在这一“需求诱致型”制度变迁的路径中，我国的民营企业从实际出发进行了大量的产权制度创新活动，出现了几种典型的制度创新模式：一是股份合作模式；二是以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式；三是创业家族增资扩股但依然由家族直接或间接控制的上市公众公司模式；四是专业化企业群落中的优势家族企业整合相对集中的弱势家族企业，形成产权独立、统一经营、统一晶牌的新型合作联盟模式。在这一制度变迁的路径中，要实现家族制管理向现代企业制度管理过渡，必须根据实际情况采取相应的措施：

1．建立开放的多元化的产权结构。与一元化产权结构相比，它可以聚集更多的社会资本，一定程度上解决资金瓶颈问题，使企业以较低的资金成本享受规模经济；通过引入更多的外部智力、多元化的产权结构使得企业重大经营决策更加民主透明，减少失误的可能性。主要途经有：第一，通过增资扩股、出让产权、资产转换等形式导人战略投资者，实现产权多元化。第二，家族财产清晰到自然人，实现产权多元化。家族财产清晰到个人之后，每个个人都作为产权拥有者，成为独立利益主体，企业当然就成为多元化的产权结构了。第三，建立独立董事制度。独立董事虽不是企业的出资者，但其与出资者具有同样的投票权，尤其是独立董事有独立的人格，对企业投资行为可做出独立的判断，可见从权力上讲，独立董事相当于一个产权主体，对企业的决策经营有重大的影响权。从这种意义上讲企业也达到了产权多元化的目的。第四，实行股票期权激励制度。这是一种比较流行的人力资本激励制度。在操作上要求企业拿出一部分股票给那些对企业发展有重大作用的人才，使他们不仅能获得工资收入也能从股票价格升值上获得巨大的差价所得。从这点来看，人力资本就成为了企业的真实股东，实际上也成为企业的一个产权主体。

2．构建现代企业治理结构。在这一过程中，必须实现财产所有权与法人财产权的相互分离，即企业所有者将其财产委托给代理人经营。现代企业治理的核心就是委托人与代理人之间及货币资本与人力资本之间的互动和博弈，由家族化管理向制度化、专业化管理转型，设立股东会、董事会、监事会及经理人形成其治理结构是基础，但更重要的是建立人力资本的激励机制和约束机制，形成有效的委托——代理关系。

3．在已经明晰产权制度的基础上，逐步在企业内部引入竞争机制。为了适应现代企业制度，企业最高管理者必须转变观念，在引进优秀人才之后，加强他们本身之间以及与企业留用的家族成员之间的竞争。引入竞争机制使企业员工包括优秀的家庭成员都有一种忧患意识，才有可能使企业突破家族制管理旧模式，逐步向充满竞争活力的现代企业制度过渡。

4．实行“能者上，庸者下”的用人制度，吸引和重用非家族优秀人才。在家族制民营企业中，既有优秀人才，也不乏庸人，对优秀人才可以委以重用，充分发挥其特长，为企业创造利润；对于庸人应淡化“家族”两字带来的负面影响，宁可养起来也不能委以重任。

5．建立良好的企业信誉，树立品牌意识。市场经济是法制经济，更是信誉经济。信誉是企业的身份证，也是企业重要的无形资产。面对日益规范而成熟的市场，民营企业靠在“一次创业”时钻政策空子或通过其它不正当竞争手段来发展是不现实的。因此，民营企业要精心打造和经营自己良好的社会形象，以求得企业的可持续发展。