企业业财融合体系构建及应用策略

［摘 要］随着现代市场经济的快速发展，企业业财融合迎来崭新局面，如何立足企业自身实际，丰富业财融合体系构建方法和路径，成为提高企业发展质效的关键所在。基于此，文章首先介绍业财融合的内涵，其次分析企业业财融合体系的现实价值，最后在探讨业财融合体系构建难点问题及原因的基础上，结合相关实践经验，分别从财务组织架构、业务运营流程体系与信息系统建设等方面，提出企业业财融合体系的构建及应用策略。

［关键词］企业管理；业财融合；体系构建

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.18.028

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）18-00-03

0 引 言

当今社会，市场竞争日益激烈，企业内部管理模式迎来严峻考验与挑战。当前形势下，企业应全面审视业财融合的核心价值要求，精准把握业财融合体系构建的核心要点，综合运用多样化的方法和策略，全面提升业财融合效果，从而实现高质量发展。

1 业财融合的内涵

业财融合是特定经济组织按照既定规则与方法，在内部业务工作与财务工作之间进行的优化衔接，通过数据互通与相互融合等方式，实现业财数据共享、协同管理与主动参与，旨在最大限度提高内部管理效能，实现自身经济效益最大化。从经济发展宏观角度来看，我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国民经济结构持续优化，经济发展动能持续增强，开创企业经营发展新局面，在给企业带来诸多机遇的同时，也对企业发展壮大构成严峻威胁［1］。近年来，很多企业不断探索业财融合的新模式与新路径，在完善业财融合制度、强化业财融合跟踪评价等方面积累了丰富而宝贵的实践经验，有效规避了来自市场、环境、管理与组织等方面的经营风险，成效突出。新形势下，企业应科学把握财务活动与业务活动的契合点，有序推进二者有机融合，从融资端和销售端优化企业资金配置，辅助企业重塑治理模式，促进转型升级。

2 企业业财融合体系的现实价值

2.1 提高企业财务运营效率

按照业财融合的一般规律，企业可以建立财务共享中心，利用信息化系统处理财务数据信息，消除会计核算中的非增值部分，这样有助于提升会计处理流程的标准化水平，降低会计核算成本，提高财务运营效率。依托科学的业财融合模式，企业可在报账系统中发起付款审批流程，财务人员通过对比分析相关数据表单后，由财务共享中心制单支付，这直接减少了不必要的数据中转流程与审批周期，符合当前快节奏、高要求的财务运营工作需求［2］。

2.2 提高企业财务数据质量

财务数据是企业经营管理成效的重要体现，承载着不同经营活动阶段所形成的各类信息，是企业决策和管理的关键参考。通过构建合理的业财融合体系，企业可在事前、事中和事后等多阶段精准采集、归类财务数据，并在特定范围内实现数据有机关联与共享，呈现多类型财务数据信息的重要价值，促进业务与财务部门在职能层面的重组和划分。在此基础上，业财融合体系可统一数据处理标准，按照标准化和自动化运行模式确保财务数据质量，打破财务数据信息间的隔阂。

2.3 增强企业财务价值创造能力

作为企业职能部门，财务部门并不直接参与企业价值创造，其价值创造能力主要体现在为经营决策提供依据方面，以全面翔实的财务信息提高盈利能力，实现业务财务系统联动，防范经营风险与财务风险。企业的业务活动和财务活动同属经营管理体系的构成要素，二者在行为方式、目标路径与效果预期等方面具有密切联系。业财融合可对企业经济行为保持全程监督，通过业务数据透明化、业务流程标准化、财务管理规范化，使财务参与审批流程。

3 企业业财融合体系构建中的难点问题

3.1 财务监督职能缺失

财务监督职能的履行是企业业财融合体系的关键构成要素，需要有针对性地将财务活动进行前置，真正参与到业务前端活动中。尤其在新形势下，企业经营管理环境复杂多变，更应发挥财务监督职能以确保战略实施。纵观当前业财融合实际可知，企业普遍存在财务参与业务前端不足等问题，财务部门职能更多情况下停留在收集与审核业务部门财务数据层面，无形之中割裂了业财融合各项要素之间的联系，最终工作效率大大降低。企业宏观层面的业财融合制度不健全，组织架构及人员配置不合理，无法为业财融合的有序推进提供基础保障，财务核算处理时常面临诸多潜在的风险干扰［3］。

3.2 业务财务存在“数据孤岛”现象

现代信息技术的创新发展与运用，为企业业财融合提供了更为多样化的工具与载体，使传统技术环境下难以构建形成的业财融合一体化系统具有实现可能性。实践表明，企业对现代信息系统载体的价值认识不足，片面地认为只要所配置的信息系统能够完成基本数据处理与统计分析等任务即可，大量内部数据仍然通过人工方式处理，不仅降低了财务数据与业务数据的关联性，还易受人为主观意志干扰。受限于此，成本管理、应收应付款管理、销售数据管理和资金管理等方面的数据无法得到及时有效反馈，数据切换不方便，掣肘企业财务报表质量。

3.3 全面预算管理未发挥指导作用

全面预算管理在业财融合推进中始终扮演着不可替代的角色，企业有必要结合自身实际，以战略化方式落实全面预算管理各项具体要求。从现状来看，尽管部分企业建立了财务共享中心，但预算管理系统的效用发挥却远远不足。一方面，财务业务全面预算管理目标存在偏差，业务部门人员多数站在业务角度编制本部门预算，过度侧重短期效益，忽视了对各项财务指标的优化和运用；另一方面，全面预算执行管控缺失，由于业务部门把控关键节点不到位，存在因紧急支付款项而超预算等状况，使财务部门陷入被动局面。

3.4 绩效考核方案导向模糊

企业业财融合成效的彰显离不开明确的绩效考核方案的导向作用，只有建立在完善的绩效考核基础之上的业财融合方案才具有实现价值。部分企业将过多资源向主营业务方面倾斜，绩效方面的项目生成率、项目完成率、利润率和成本控制率等指标相对不足，生产经营计划与实际生产成本之间存在明显偏差，定性和定量绩效考核衔接不足，难以对内部管理形成激励。绩效考核规范尚未形成，片面地认为企业经营利润的实现均归功于生产部门，久而久之会影响企业团队凝聚力，失去绩效考核应有的价值。

4 提升企业业财融合成效的方法

4.1 优化财务组织架构

根据企业自身规模和业务范围，建立健全财务组织架构体系，明确业务部门与财务部门在组织架构中的具体职责，通过预算中心分别实施财务预算和业务预算。制定业财融合制度规范，强化对业财融合实施过程与结果的跟踪、分析与评估，对照目标状态与实际状态之间的偏离幅度，动态调整预算执行策略，修正业财融合方向［4］。将财务组织优化分解为账户管理模块、财资人员模块和部门职能模块，落实业务高管人员、财务高管人员、智能财务人员和传统财务人员等角色，执行风控职能、决策职能、预算职能、战略职能和日常管理职能等（如图1所示）。应细化业财融合环境下预算的目标，综合协调财务部门和业务部门间的关系，及时发现潜在的隐患与风险，确保业财融合得以有效管控。

4.2 优化业务运营流程体系

业务决策支持管理是企业深化实施业财融合的关键所在。一方面，根据企业自身规模和竞争优势，强化财务的业务决策支持功能，以各类原始财务数据为载体，为业务决策生成价值链支撑，辅助企业业务决策战略的拟合、论证与预测，促进企业融资管理、财务服务管理和利润分配管理的高效衔接。另一方面，将财务管控嵌入业务管理，通过对业务单元的事前介入，从项目论证、合同评审、政策合规和财务预算等方面实现数据信息关联，为企业精益管理持续赋能，形成高效率、全过程、无缝化的业务运营流程体系。以企业整体战略规划为导向，理顺财务部门和业务部门间的信息流。财务部门根据企业债务债券信息，调整优化资金收支计划，针对业务部门行为提出相应建议，而业务部门则利用每月销售数据和回款情况，完善财务信息，减少部门间不必要的重复性工作。

4.3 优化企业信息系统建设

4.3.1 构建业财融合一体化平台

业财融合不仅是企业自身系统、流程和功能的革新，还是企业管理深层次的转型升级。运用业财融合一体化平台，将分散的业财融合数据信息进行集中并统一管理，在多类型数据信息之间进行有效关联与转换，提高单位数据信息的现实价值。为财务部门与业务部门赋予对等化的数据信息访问权限，各部门人员在赋权范围内获取数据信息，实现成本管理系统、报账系统、资金系统等系统之间的信息化关联。比如，在成本管理系统中，报账系统可根据其中生成的合同编号、供应商信息、合同总价和付款条件等，自动校核、分析、累计已支付金额、审批中金额和未付金额等信息，进而检测资金系统支付信息，完成支付申请提交。应引入大数据技术，对业财融合中的投融资管理进行全程监控和预测，挖掘有价值的行业信息［5］。

4.3.2 引用智能化业务处理模块

按照数据标准化、应用标准化的要求，顺应信息时代的发展潮流，采用智能化、数字化与实时化工具，提升业财融合中业务处理效果，是新形势下企业的必然选择。在会计核算智能化中，企业可利用搭建的集约化系统，推动核算维度的精细化和核算单元的精细化，打通共享业务价值链条，为企业成本控制和产品增值等提供数据参考。在税务管理智能化中，可通过统一的监控平台，实施全周期税负监控，包括税负分析、风险预警、数据管理和税负考核等，将信息联动反馈至业务部门，实施相应的税务筹划。在数据处理智能化中，可利用采集到的企业内外部数据，筛选有价值的信息，形成高质量、高价值的数据资产，满足业财融合多场景下的数据需求。

4.4 优化企业绩效考核方案

企业业财融合推进中的绩效管理具有显著导向作用，应拓展覆盖业务信息和财务信息，提升其现实价值。在组织绩效管理优化方面，可采用平衡计分卡建立绩效模型，从若干维度融合财务指标和业务指标，将费用与预算比、人力成本和总成本等作为重点考量因素，设定财务维度和客户维度等要素的权重上限和下限，使各类数据信息能够准确反映企业经营管理现状（如表1所示）。在内部流程优化方面，则可设定业务处理时间、差错数量、总业务量等指标，定期对业财融合的阶段性效果进行考核评价，以查找内部流程缺陷，予以持续优化。在人员绩效管理优化方面，则应改变传统的绩效考评体系，注重量化指标的改进和服务质量、评价效率的提升，利用层次分析法确保绩效考核结果的可信性。

5 结束语

业财融合体系的核心价值与内在机制决定了其在企业经营管理体系中的地位。因此，企业应摒弃传统陈旧的财务管理模式束缚，探索构建符合自身实际的业财融合新体系，持续改进内部业务运营流程，构建基于财务共享中心的业财融合信息系统平台，打造高水平的业财融合管理团队，实施明确的绩效考核，为全面彰显业财融合的核心价值与作用奠定基础，为促进企业经营管理质效协同提升贡献力量。

主要参考文献

［1］韩东梅.财务共享服务中心模式下的业财融合策略探讨：以ZDTQ药业集团股份有限公司为例［J］.财经界，2024（10）：84-86.

［2］史岳鑫.基于A公司实施业财融合推进财务管理体系建设的实践与研究［J］.中国乡镇企业会计，2024（1）：106-108.

［3］谢静.“业财融合”导向下全面预算管理体系在种业企业中的应用［J］.纳税（电子版），2024（2）：55-57.

［4］张盼琼.探究业财融合视角下企业管理会计应用体系的构建与实现［J］.市场周刊，2024（1）：149-152.

［5］李慧琴.业财融合在企业全面预算管理工作中的实施策

略：以A公司为例［J］.国际商务财会，2023（18）：67-70.

［收稿日期］2024-04-29

［作者简介］孙己衡（1989— ），男，广东广州人，会计师，

主要研究方向：企业业财融合。