加强国有企业党委会管理规范化建设

在我国现代国有企业治理体系当中，治理主体主要包括党委会、董事会和经理层等。其中，党委会是坚持党对国有企业的领导、建立具有中国特色现代企业制度的重要载体。党委会既要做到支持董事会、经理层依法经营管理企业，又要保证党组织的意图得到尊重和实现，核心就在于如何正确处理党委会与董事会、总经理办公会（以下简称总办会）等其他治理主体的权责关系。

把住关键建立重大事项决策链条

“三重一大”所涉及的重大事项决策、重大项目投资决策、大额资金使用等重大事项，是企业决策的核心内容，也是党委会把方向、董事会做决策、经理层谋经营的核心领域。实现重大事项高质量决策，须反客为主，跳出决策主体，以重大事项为主角，建立党委会与董事会、总办会三者之间科学合理的全流程决策链条。

步骤一：建立总办会研究评估机制。经理层既是重大事项的实施主体，也是重大事项的研究评估主体。重大事项议案，由相关专业部门提出后，首先由总办会牵头，在充分开展调查研究、科学论证、风险评估的基础上，重点从合规性、必要性、可操作性层面，也就是专业性或技术性维度，对重大事项议案进行充分的研究评估，如有必要可先行成立项目评审委员会，研判议案是否具有可行性，并形成重大事项研究评估报告，提交党委会前置研究。

步骤二：建立党委会前置研究机制。党委会是重大事项的前置研究主体，既不能缺位、失位，也不能代替董事会进行“大包大揽”。在重大事项决策链条上，党委会须放在总办会研究评估之后和董事会研究决策之前，以总办会研究通过形成的重大事项研究评估报告为对象进行前置研究。党委会前置研究，主要从“五个是否”，即“是否符合党的理论和路线方针政策，是否符合党中央、省委省政府和上级党组织工作要求，是否贯彻落实党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于实现国有资产保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工群众合法权益”五个维度，也就是方向政策层面，研判重大事项是否具有可行性，并形成重大事项研究建议方案，提交董事会研究决策。

步骤三：建立董事会研究决策机制。董事会是重大事项的决策主体，处于重大事项决策链条的末端。董事会主要从企业战略、主责主业、阶段重点、风险防控等多重维度，对重大事项建议方案进行研究决策，进而通过重大事项决策决议，形成企业内部重大事项研究决策闭环，再行报请股东会或有关上级决策。由此，通过构建重大事项决策链条闭环，建立起党委会与董事会、总办会“三位一体”的治理决策体系。三者之间，既不缺位也不越位，相互补位、互为支撑，形成权责法定、权责透明、协调运行、有效制衡的具有中国特色的现代企业治理体系。

向下延伸填补子公司治理主体缺位

企业集团在实现大跨越大发展的同时，往往会新设、兼并或重组一些二级、三级，甚至是四级、五级公司。而这些所属各级公司，由于体量规模、历史局限或是发展阶段等诸多因素制约，往往会导致党委会与董事会、总办会“三位一体”的治理体系局部缺位。在探索实践过程中，不妨以“专业的人干专业的事”为原则，因企而异、对症下药，建立模拟治理主体，落地实现重大事项“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”，确保子公司决策体系完备、决策链条完整、决策结果科学有效。

对策一：成立模拟董事会——决策委员会。一些子企业在特定的历史发展阶段，成立了党委会，组建了经理层，虽然未设董事会但设立了执行董事。按照“三重一大”制度关于“凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的要求，如果把企业重大事项的决策权交由执行董事一个人决策，是不符合中央精神和时代要求的。因此，对于未设立董事会但设有执行董事的企业，可以由执行董事牵头，以相关班子成员、相关专业部门负责人等其他相关人员为成员，成立模拟董事会，也就是决策委员会，代行董事会重大事项决策职能，形成企业内部重大事项研究决策闭环。

对策二：成立模拟总办会——评估委员会。对于不少全资三、四级企业来说，成立了党委会，组建了经理层，但是，既未设立董事会，也未设立执行董事。对于这种情况，至少会出现两类决策误区：第一类是，既把重大事项决策链条的首端“研究评估职能”和末端“研究决策职能”，交由经理层进行双重把关，既走了形式，也不符合企业实际；第二类是，重大事项决策链条的首端“研究评估职能”由经理层履行，中端“前置研究职能”和末端“研究决策职能”由党委会一力承担，又走了“大包大揽”的老路。因此，对于未设董事会或执行董事的企业，可以由某一经理层成员牵头，以相关经理层成员、相关专业部门负责人等其他相关人员为成员，成立模拟总办会，也就是评估委员会，代行总办会重大事项专业（技术）研究评估职能，形成企业内部重大事项研究决策闭环。

对策三：成立模拟党委会——赋予独立法人企业党支部（党总支）责权。对于一些三、四级企业，特别是混合所有制企业，设立了董事会，组建了经理层，企业有完全的“三重一大”决策权。但由于党员人数受限或者层级管理等其他因素，企业没有成立党委，但成立了独立法人企业党支部（党总支）。对于具有完全“三重一大”决策权的独立法人企业党支部（党总支）来说，可以成立模拟党委会，也就是充分授权，赋予独立法人企业党支部（党总支）前置研究讨论重大事项的职能，形成企业内部重大事项研究决策闭环。对于同时存在以上两种情形的企业，可结合实际进行组合搭配，从而实现企业内部重大事项研究决策闭环。

特事特办建立党委会应急管理机制

党委会，是以解决“三重一大”问题为出发点和落脚点的，科学正确、及时有效地“把方向、管大局、保落实”，从而实现党在国有企业中的领导作用。因此，在特殊情况下，党委会在坚持“集体讨论决定”大原则的前提下，须特事特办，建立应急管理机制。

应急处置方式一：一般情况下，党委会原则上1个月召开1次。但是，当遇到重要或紧急情况时可不拘泥于形式，做到随时随地召开，绝不能因为会议流程环节，特别是会前审批，影响和制约会议决策的“时”效和“实”效。党委会召开的方式和时间，可以由党委书记根据实际需要确定。

应急处置方式二：如果遇到特别紧急或特殊情况时，无法按正常流程召开党委会时，可由党委书记临机决定或处置有关事项。但是事后，党委书记须及时向党委会报告有关情况，经党委会集体研究讨论予以确认。如果党委会议认为临时决定不正确的，须由党委会重新决策。

市场形势风云激荡，国有企业在历史进程中必然会遇到形形色色、各种各样的新矛盾和新问题。党委会与董事会、经理层之间的权责边界和协调协同，以及党委会自身建设，还需不断适应新形势新变化，在持续持久的探索实践中与时俱进、日臻完善，引领推动国有企业不断实现高质量发展新目标。

（作者单位：陕西煤业化工集团有限责任公司）