阿尔特：突破汽车关键零部件“卡脖子”技术

白果 刘耿 钱文颖

俗话说“隔行如隔山”，对生产线管理团队、制造团队的组建，阿尔特采用了外聘的方式。这些人才会首先入职阿尔特，完成文化的认同和工作的协同，然后其人事关系会被变更到子公司，成为零部件子公司的负责人

汽车市场的持续繁荣，得益于研发等前置性工作的系统开展。汽车研发作为汽车的“孵化器”，主要工作由整车企业的研发部门、独立第三方研发企业及非独立研发企业（依附于整车企业或零部件企业的研发公司）承担。随着汽车在电动化、智能化、网联化方向的不断推进，汽车造型设计、工程研发、智能化软硬件开发、核心零部件研发制造等均有所转变，且借助高性能研发工具、高效仿真测试工具、AI软件等先进产品或前沿技术的应用，研发周期在不断缩短。具备全服务模块的独立第三方研发企业具有技术全面、经验丰富、市场化程度高、服务意识强等优势，发展速度较快。

整车研发和零部件研发制造行业的发展遵循汽车工业发展的大周期，当前我国及部分汽车大国汽车工业处于电动化、智能化、网联化趋势发展周期中，多个新兴国家新能源汽车产业处于起步阶段。但大多数“造车新势力”缺乏整车设计能力，部分传统车企布局新能源汽车业务如“大象转身”，发展缓慢，需加快研发投入，因此，第三方独立汽车设计公司凭借丰富的整车设计经验，助力主机厂加快电动智能化布局。

阿尔特成立于2007年，在2012年完成股份制改革，并于2020年成功登陆创业板，成为我国首家上市的整车研发企业，被资本市场称为“整车研发第一股”。2021年，公司营业收入首次突破10亿元大关，全年实现营业收入12.72亿元，同比增长54.96%，归母净利润2.05亿元，同比增长85.12%。除整车设计服务外，公司其他产品及服务还包括汽车定制改装和汽车零部件制造等。阿尔特相较于其他汽车设计公司具有三大竞争优势：第一，覆盖汽车研发全产业链；第二，具有丰富的车型研发经验，客户群体庞大；第三，掌握汽车研发系列核心技术，拥有多项专利。作为中国整车研发头部企业和国际化发展领先者，阿尔特从汽车企业研发投入持续增加、多个国家汽车工业新能源化加速及研发委外需求逐步向中国转移等趋势中率先受益，其发展历程正是汽车行业新能源化、智能化，及中国造车新势力崛起的映照。

定点突破，锚定核心零部件制造蓝海

整车研发全流程服务的优势在于，既可以提供整车全流程的研发服务，又可以提供单独和组合模块的研发服务。在为客户提供研发服务的过程中，阿尔特深切地感受到，像大功率发动机等一些核心零部件、核心技术多被国际企业掌握，我国仅有少数大型汽车集团拥有相应技术或产品，但是基本以内供为主，很少向市场独立销售。还有很多车型的商品定义非常好，在研发过程中也验证了方案的可行性，但在市场上寻找适配的核心零部件量产供应商尤为困难，尤其在我国新能源汽车刚刚起步时，这种现象更为突出。为了尽快推出车型，有时不得不降低对应的配置，但妥协终归不是初衷。

车企对核心零部件的饥饿感和市场供给端的空白状况，作为研发服务商的阿尔特感受最为深切和直接，也很希望尽己所能解决这种供需差异。虽然产业的急切需求、市场的供给空白以及政策的刺激导向等外部因素，为阿尔特进入零部件制造行业提供了“天时”和“地利”，但要想把业务做起来，公司自身的能力才是决定性的，也就是需要“人和”。

作为一家研发型民营企业，阿尔特对公司资金实力、所掌握的技术和经验有非常清楚的认识。解决汽车发展难题，需要解决的技术有很多，并不是一家企业能够完成的。盲目拓展，不但成功率会很低，而且可能影响研发业务的开展，甚至会拖垮整个公司。

阿尔特在整车研发过程中，尤为重视对关键核心技术的积累。汽车虽然经历前所未有的变革，但无论是燃油车还是新能源汽车，或者大家讨论比较多的智能汽车，动力系统都是不可或缺的部分，可以说动力系统相关核心零部件的淘汰概率非常小。经过外部调研、内部能力解析等综合谨慎评估，公司最终选择了高技术门槛、高市场需求、高持续性的动力系统领域，从V6发动机和新能源动力系统作为切入口入局零部件制造业。

大胆创新，做优零部件产线管理模式

核心零部件制造业务与整车研发业务虽然都服务于汽车生产企业，但属于不同的细分领域，从业人员专业背景和工作模式也存在较大的差异，管理模式也不一样。如果全部委派原团队内人员去做零部件的管理，管理人员和被管理人员可能都不适应。为了把制造团队快速搭建起来，且能够把阿尔特在研发上的严谨精细的管理风格贯彻于零部件制造业务上，又不脱离其管理体系，阿尔特在管理团队选择上也进行了创新尝试，最终探索出了一条适合自己的管理模式。

重要方向上的业务延展，更适合通过子公司的形式来承载。为拓展零部件制造业务，阿尔特2014年设立了柳州菱特子公司，专注于发动机的研发制造，2016年成立了四川阿尔特，专注于新能源动力系统相关核心零部件的研发制造。因为是子公司，所以既要保证一定的独立性，又要与集团公司保持高度协同性。在零部件制造的管理人员选择上，经过细致的评估，最终采用了“外聘+内孵”的形式。

俗话说“隔行如隔山”，对生产线管理团队、制造团队的组建，阿尔特采用了外聘的方式，寻找到懂汽车行业，具有生产线管理实践经验且认同公司文化体系的人员，加入阿尔特体系。这些人才会首先入职阿尔特，完成文化的认同和工作的协同，然后其人事关系会被变更到子公司，成为零部件子公司的负责人。

公司在研发项目的孵化上，擅长“扶上马送一程”的陪伴式管理，这种形式在零部件业务上同样适用。比如，对于子公司的财务负责人，通过集团公司派遣的形式，与技术负责人协同管理。这样既把公司在研发业务上积累的严谨、精细、高效的管理经验引入零部件业务，还能充分利用外部聘请人员补强制造业务管理的短板，最终形成母公司对子公司绑定而不锁定、控制而不限制的高效协作形式。

双线并举，拓展零部件制造客户生态

公司作为Tier 0.5，经过多年的发展，在积累研发技术的同时，也积累了丰富的客户资源。在子公司拓展零部件客户时，研发上积累的客户资源发挥了重要的引流作用，这是公司拓展零部件业务与市场上纯零部件制造企业的重要区别。

像柳州菱特子公司能够顺利为北汽BJ80配套V6发动机，以及四川阿尔特能够快速为广汽本田和东风本田量产供应减速器，都得益于集团公司与北汽以及广本和东本在研发业务上多年的合作基础，客户对公司研发业务的认可，潜移默化地会提升对零部件产品的接受度。

当然，若完全依赖集团公司的导流效应，则不利于零部件子公司自我生存能力的培养。公司拓展零部件业务的目标，也是希望未来在零部件业务上能够独当一面。所以阿尔特在零部件子公司也建立了独立的市场营销团队。零部件子公司在自我客户拓展上，也形成了比较不错的开局，并呈现出多点开花的格局。

在客户结构的拓展上，四川阿尔特的客户拓展最具代表性，已经形成母公司导流稳步推动、Tier1角色单客深拓等多形态格局。其中，Tier1角色单客深拓，以上汽通用五菱DHT变速箱总成项目为代表。四川阿尔特在2021年一季度获得上汽通用五菱的DHT变速箱总成定点函，公司在2021年内即完成了产品的设计开发和验证，并在2022年6月份顺利实现产品的量产下线，7月份开始为上汽通用五菱量产供货。人与人的认识需要过程，企业间的合作逐步加深也需要过程。公司通过拿下上汽通用五菱1款产品的订单，赢得了客户的信任和认可，目前上汽通用五菱已向公司开放8款车型的配套计划。“1”到“8”的进展，就是公司Tier1角色单客深拓模式最好的见证。

经过多年孵化，公司零部件制造业务已经从投入期逐步转化为业绩贡献期，近年来来自零部件制造业务的营业收入持续保持高速增长趋势。2022年，在持续为北汽量产V6发动机、为广汽本田和东风本田量产减速器的同时，新增为上汽通用五菱量产DHT变速箱总成。随着量产订单的持续落地，来自零部件制造业务的营收有望实现提升。

脚踏实地，深耕研发制造成效显著

研发业务逐步筑起“护城河”。阿尔特目前已有20余年的整车研发经验，已成功研发近400款车型，技术先进性、可提供的服务模块范围、服务质量等在行业内均属领先水平。另外，针对汽车电动化、智能化、网联化的发展趋势，公司已较早开展相关技术储备。雄厚的技术实力和系统服务的体系能力，是公司持续赢得订单并实现高质量交付的重要保障，也是公司研发业务贡献业绩的重要驱动因素。

零部件业务成为新的“增长极”。公司零部件业务顺利开展，也得益于公司体系能力的持续强化。公司在为整车研发过程中，可率先感受到零部件的需求方向，且整车研发积累的资源也可以为公司零部件制造业务进行导流。公司现已量产的产品，均具有明确的定位，公司全球首创的电磁式DHT产品，性能优越，成本优势明显，在混动市场逐步扩容的趋势下拥有良好的应用前景。V6发动机主打高端、稀缺策略。减速器是公司首款量产的核心零部件，顺利进入国际知名车企供应链体系，对公司制造能力和产品质量获得市场认可具有极大的推动作用。公司拟向市场推广的其他在研零部件产品，也具有明确的定位和营销策略。

国际业务为公司构建“双循环”。阿尔特具备国际化视野和本土技术及效率优势，深谙包括欧标、日标在内的国际化标准体系，无论是承接国内项目还是国际项目，质量均受到了众多客户的高度认可，同类项目研发效率和周期，在行业内处于领先水平。在汽车关键技术、核心产品及前瞻解决方案、国际市场发展等方面逐步构建国际化高壁垒生态闭环。随着业务生态的逐步完善，未来公司将可根据国内外客户不同需求，提供“研发→制造→销售”全域模块菜单式服务及“一站式”全链条服务等多模式选择。

本文源于中欧国际工商学院联合人民网上海频道出品的《中国科创企业调研报告·长三角篇2023》