国有森工企业财务共享中心建设探究

于璐

摘要：随着社会经济的快速发展，我国商业环境正处在不断扩张的阶段，全球化运营模式的出现给企业运营带来了新的机遇和挑战。财务共享中心是智能化时代企业提高财务管理水平和提高经济效益的重要管理方式。目前国有森工企业正处在由行使政府职能向行使企业职能转型发展的关键时期，在财务管理方面，存在着管理制度不健全、业财融合力度不够、财务管理职能难以充分发挥、财务业务信息不对称等问题，这些问题制约着国企改革的发展，因此财务管理转型是确保国有森工企业健康发展的必要条件，构建财务共享中心成为了促进国有企业转型发展的重要方式。基于此，从国有森工企业财务管理存在的问题出发，对构建财务共享中心过程中遇到的问题进行剖析，并提出相应的解决策略，以期为国有森工企业财务管理水平的提高和财务工作效率的提升提供参考。

关键词： 财务共享中心；国有森工企业；智能化财务管理

中图分类号：F275；F326.2

国有森工企业改革是国有林区改革转型的重要环节。东北的国有森工企业在经济体制改革和林业定位转变的双重背景下探索了政企分开等诸多改革措施，中央政府也陆续颁布指导国有林区改革的顶层政策。在改革过程中，很多传统财务管理模式中存在的问题被暴露出来，传统财务管理体系已不能顺应时代的发展，因此，在信息技术快速发展的背景下，构建一个智能化的财务共享中心对于国有森工企业的转型发展至关重要。企业集团财务共享中心的建立，能够有效解决各个子公司之间以及集团各部门之间的财务信息沟通不畅、业务信息不对称等问题，实现整个集团公司财务与业务资源的充分整合，从而帮助集团公司实现效益最大化。

一、 财务共享中心的概念

广义的财务共享中心是基于智能化技术构建的一种创新型的财务管理模式，核心要义是企业对所有的财务管理活动（会计核算、资金管理、购销存管理、纳税筹划等）进行集中统一管理，使得业务和财务部门可以充分沟通，实现信息对称。财务共享中心的实质是将不同的会计业务集中在一个平台，在线完成会计记账、财务报告等相关工作。财务共享中心主要应用在信息流动性强、企业规模大的跨地域或跨行业的集团公司中。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式，解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。森工企业集团构建财务共享中心的初衷是将集团内的各子企业的财务业务（如会计账务处理、工资薪金处理、资金管理等）进行集中管理，以形成规模效应，降低企业运营成本。

二、 国有森工企业传统财务管理存在的问题

（一）信息化建设起步较晚

国有森工系统业务环境复杂，行业类型繁多，业务量庞大，大部分财务人员从事着重复的报账、记账等工作，信息化建设起步较晚，信息化应用水平较为落后，严重影响了财务信息的及时性和准确性。受到信息化发展滞后的影响，森工企业的财务部门主要围绕财务核算、资金结算以及基础的财务活动开展工作，事前预算、事中控制以及事后监督水平相对滞后。

（二）业务系统之间的数据协同水平低

森工系统信息化发展处于初级阶段，各个部门的信息系统构建基于点状需求开发，数据信息不能第一时间实现共享，比如人力资源部的工资薪金模块和财务部的总账会计模块，无法实现系统内对接，数据传递的时效性和准确性受到影响。信息系统中没有形成统一的信息共享模块，无法建立协同合作工作机制。在这种环境下，各个部门的业务数据只集中在本部门的系统中，无法实现数据互通，从而影响整个集团的战略决策水平和统筹规划策略的制定。

（三）缺少统一的数据标准

由于森工企业的业务类型繁多，所属子企业从事业务范围较广，尽管集团公司建立了部分数据标准，但各企业的数据的使用仍然是独立的，无法统一提取集团层面的数据。比如统计企业公务用车情况时，统计的信息包括车辆年限、车牌号、油耗成本等，由于各企业没有按照统一的数据标准录入车辆数据，导致财务人员频繁地进行数据的提取和分析工作，极大地影响了集团汇总数据的上报效率。

（四）业财协同效率较低

森工企业的经营范围十分广泛，以营林生产、木材生产、林产工业、多种经营为支柱，集科、林、工、贸于一体，实行产、供、销一条龙，形成了全面开发森林资源的生产经营体系。很多子企业的业财系统制度、信息化水平不完善，导致财务活动和业务活动相互脱节，业财协同效率低，无法及时有效地根据相关业务活动作出相应的决策。森工企业内部还未构建完善的业财融合体系，影响了企业整体的经营业绩和战略规划。

三、国有森工企业财务共享中心建设的难点

（一）业务多元化加大财务共享中心建设难度

森工林区地上、地下资源十分丰富，动植物种类繁多。国有森工企业特别是森工集团经营范围较广，包括林木种子、农副产品、绿色食品、饮料、山野菜及其制品的销售。森工集团子企业数量较多，转型后逐步转向多元化发展。集团在进行财务共享中心的构建过程中，前期需要经过充分的可行性研究，考虑不同类型子企业的经营特点，结合各企业的发展需要，将各企业经营的共性特点整合到集团，从而构建出适用于全集团的财务共享中心。由此可见，森工集团构建财务共享中心是一项具有挑战性的工作。如果考虑不周全，共享中心不仅不能充分满足所有企业的需要，还会浪费大量的人力、财力、物力，使财务共享中心无法发挥其最大效能，也无法为企业的战略规划作出最有利的决策[1]。

（二） 构建财务共享中心速度较慢，所需资金量较大

森工企业业务繁杂，子企业的财务信息化水平存在一定的差异，在会计电算化飞速发展的时代，仍有部分子企业沿用最初的手工记账模式。而企业构建财务共享中心，必须首先推进财务信息化建设。由于不同的子企业信息化水平不同，集团层面需要做充分的前期调研，逐步统一子企业信息化水平，从而加快集团的财务管理工作集约化进程，促进各业务之间的有机融合，这需要投入大量的人力和资金来支持。企业初步构建财务共享中心后，还需要聘请专业的运营团队对共享中心进行运行和维护，又增加了企业的运营成本。短时间内共享中心难以给企业带来收益，如果企业领导和管理层更注重短期效益，也将给项目实施组成员带来压力。由于森工企业的特殊性，共享中心建设的前期工作需要考虑的事项繁多，也会在一定程度上影响构建财务共享中心的进度。

四、国有森工企业财务共享中心建设思路

考虑到共享中心的运营问题，很多大中型国有企业在创建财务共享中心时都会采用SPORTS模型。SPORTS模型涵盖了财务共享中心建设的六个方面：场所、流程、组织和人员、法律和规章、技术、服务关系管理。森工企业在构建财务共享中心的过程中，也可以根据该思路进行设计，充分考虑六大因素，使财务共享中心的建设和实施更具有可行性。

（一）场所

建立财务共享中心会带来财务组织架构的深度变革。目前，全国已经成立了几百个财务共享中心，大多建在北上广等政策环境好、人口流动性强的一线城市。森工企业可以将财务共享中心建立在集团总部，方便各子企业之间资源的协同共享，同时也便于给业务部门和外部客户提供服务。

（二）流程

流程是企业高效运营的保障，标准化的业务流程可以有效保证企业各项业务的顺利开展。森工企业要确定标准化流程的步骤，并对流程进行协调和规范化管理。在建立财务共享中心初期，森工企业应在集团层面梳理各子企业的总账核算流程、资金审批流程、资产管理流程、薪酬核算流程、应收应付核算流程、税金缴纳核算流程、费用报销流程、会计档案管理流程、合同进度款确认与支付流程以及报表编报流程等，根据各子企业的业务情况，在集团层面制定一套适合全集团的标准化业务处理流程。财务共享中心的核心是流程的共享，在现有流程的基础上提出优化措施，不断完善各项流程，减少不必要的重复工作，节约人力成本，从而更准确高效地完成相关工作。

（三）组织和人员

组织和人员是财务共享中心高效运行的基础，共享中心建设的过程也是流程组织体系和人员团队建设的过程。组织架构包括财务共享中心在整个集团中的定位、结构、人力配置，以及财务与业务部门的职能划分。按照不同的业务功能，在财务共享中心中划分出不同的专业小组，并匹配满足需求的专业人员，以为各子企业提供高质量的财务服务。森工企业财务共享中心可以作为集团财务部下设的一个分支机构，向集团财务部报告工作。标准化流程要求所有员工清晰地了解工作内容和工作流程，所以在财务共享中心建立的初期，应对企业员工进行业务模拟和培训，目的是让员工熟悉财务共享中心的业务和运行模式，以推进企业财务数字化的转型。在确定组织结构和流程后，还应根据岗位职责以及财务人员的专业水平合理设置岗位。企业要协助员工制定职业发展规划，及时解决员工提出的问题，人员的稳定性也是财务共享中心高效运行的关键因素。

（四）法律和规章

在建设财务共享中心的过程中，森工企业应积极组织员工学习相关的财税法律法规，确保整个建设过程的合法合规性。由于企业类型繁多，还涵盖金融企业、小微企业等，所以森工企业应合理合法地应用政府的扶持政策，以实现企业效益最大化。

（五）技术

以技术为核心驱动业务和流程自动化，是财务共享中心得以高效能运行的根本。尤其是在大数据、互联网+、5G技术逐渐趋于成熟的背景下，先进的信息技术可以为企业流程设计与建模、流程的自动化处理、系统集成、流程监管、数据分析等提供技术支持。

（六）服务关系管理

服务是财务共享中心的主要职能，在构建财务共享中心之前，必须制定服务方和被服务方双方认可的服务协议，该协议是各子企业相互沟通和业务评价的重要依据。服务协议应该包括服务定价、联系人、服务时间、使用者应具备的技能和支持语言等。

五、国有森工企业财务共享中心建设的运营效果

（一）规范森工企业业务，提升风险管控能力

首先，财务共享中心与全面预算管理系统的有机融合，可以大大提高森工企业的预算编制效率以及预算的准确性，在财务共享中心，集团可以实时掌握各子企业的预算执行情况，以避免超预算业务的发生，从而提升集团的风险管控水平；其次，财务共享中心与资金管理系统的有机融合，使集团可以在共享中心随时掌握各子企业的资金支出情况，通过设置资金使用限额及时发现大额资金的流向；最后，财务共享中心与集团内各业务系统的有机融合，可以最大程度地避免业务与财务信息不对称情况的发生，开展业务时，将相关信息实时传递给财务系统进行审批，从根本上杜绝不合规业务。

（二）有利于森工企业战略发展规划的落实和实施

企业的战略发展规划可以帮助企业明确发展方向。在企业转型的关键时期，为推动企业高质量发展，森工企业也制定了阶段性的战略规划，为了更好地实施战略规划，除了需要各子企业以及各部门的通力合作外，还需要信息技术的支撑，然而传统财务管理模式的滞后性将会影响集团战略规划的实施，使得森工企业无法高效开展财务管理工作[2]。财务共享中心的建设可以有效地解决这些问题。集团和各级子企业自上而下的一体化管理模式，进一步帮助森工企业实现更加长远的战略发展目标。

（三）有利于提高森工企业的资金利用率

森工集团和各级子企业都有自己独立的银行账户，传统财务管理模式下，集团无法实时掌握各子企业的资金使用情况及资金结余情况，以至于有些盈利能力较强的子企业产生大量的闲置资金，而有些子企业却因为资金缺乏而无法拓展新业务。财务共享中心的建立可以实现全集团资金管控。实时监控各子企业资金结余情况，同时将各子企业资金纳入集团资金池进行统一管理，也可以帮助各企业盘活资金，产生更多投资收益，提高整个森工企业的资金利用率。

参考文献：

[1]赵刚太.国有集团型企业智能化财务共享中心建设研究[J].财会学习，2023（12）：10-12.

[2]陈宁.国有煤炭企业财务共享中心建设管理的探索与实践[J].企业管理，2023（12）：40-42.

责任编辑：姜洪云