数字化时代事业单位业财融合探讨分析

孙熠中

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.020

［摘 要］在数字化时代背景下，事业单位的管理环境和绩效考核要求日益复杂和严格。近年来，提出的业财融合理念旨在通过信息化建设将业务与财务有机融合提升单位的整体管理水平。本文探讨新时代下事业单位实施业财融合的必要性，分析当前存在的主要问题，并提出相应的解决方法，以期探索财务管理的新途径，全面提升事业单位的管理效能。

［关键词］数字化时代；事业单位；业财融合

［中图分类号］F30文献标志码：A

在数字化时代的背景下，事业单位面临着日益复杂的管理环境和日趋严格的绩效考核要求。业财融合作为一种先进的管理模式，将业务管理与财务管理有机结合，不仅可以提高单位的管理效率，还能为单位决策提供科学的数据支持。然而，当前事业单位在推进业财融合的过程中仍存在诸多障碍。实现业财融合不仅是提升事业单位现代化管理水平的必然选择，也是促进资源优化配置、提升整体竞争力的重要途径。

1 事业单位业财融合的必要性

1.1 消除信息壁垒，为单位决策提供数据参考

在信息化发展的时代背景下，事业单位的信息流动与数据共享成为提高管理效率和决策质量的关键。然而，传统管理模式下，业务部门与财务部门之间的信息交流存在较大壁垒，导致决策过程缺乏及时、准确的数据支持。通过业财融合可以打破这种信息孤岛现象，促进单位内部各部门之间的数据共享和协同工作。业财融合通过建立统一的信息管理平台，实现业务数据与财务数据的无缝对接，这不仅提升了数据的实时性和准确性，也为管理层提供了全面、准确的决策依据［1］。此外，业财融合还可以利用大数据分析技术，对海量的业务数据和财务数据进行深度挖掘和分析，揭示潜在的趋势和规律，从而提高决策的科学性和合理性，增强事业单位应对外部环境变化的敏捷性和适应性。

1.2 促进财务转型，拓宽财务管理的职能范围

在事业单位管理实践中，财务部门传统上主要承担资金管理、账务处理和财务报告等基础性职能。然而，随着管理环境的日益复杂化和多样化，单纯的财务核算职能已无法满足现代管理的需求。业财融合为财务管理职能的拓展提供了新路径，使财务部门能够更深入地参与单位的战略规划和业务运营。通过业财融合财务部门可以从单纯的核算和监督角色，转变为战略合作伙伴，提供前瞻性和建设性的建议。此外，业财融合也推动了财务管理向管理会计的转型，强调对内部管理信息的收集、分析和报告。财务人员通过整合财务数据和业务数据，能够对单位的经营绩效、成本控制和风险管理等方面进行深入分析和评估，提出优化建议，帮助单位实现资源的最优配置和绩效的最大化。

1.3 进行成本控制，促进事业单位降本增效

在当前财政预算收紧的背景下，事业单位面临着有效进行成本控制、提升资金使用效益的重要挑战。业财融合通过加强财务管理和业务管理的协同，为实现成本控制和降本增效提供了有力保障。首先，业财融合实现了全方位的成本监控和管理，财务部门可以实时获取业务数据，进行动态的成本监控和分析，及时发现和纠正成本超支问题。通过建立成本控制指标体系，对各项业务活动的成本进行精细化管理，确保费用支出的合理性和有效性。其次，业财融合优化资源配置，提升资金使用效益。通过整合分析财务数据和业务数据，单位可以识别出资源配置中的薄弱环节，制定科学的资源配置方案，确保资金资源发挥最大效益。最后，业财融合还促进了绩效管理和责任成本制的实施，通过建立绩效考核体系，将成本控制与绩效考核挂钩，激励各部门和员工积极参与成本控制工作，从而实现整体成本的有效控制和单位效益的最大化［2］。

2 事业单位实施业财融合存在的问题

2.1 业财融合的意识不足

事业单位在推进业财融合的过程中，意识不足是首要障碍。许多单位领导和员工对业财融合的认识仅停留在表面，未能充分理解其内涵和重要性。部分领导层仍然习惯于传统的业务和财务分离的管理模式，认为财务工作仅限于会计核算和财务报告，忽视了财务管理在业务决策和战略规划中的重要作用。这种意识的缺乏导致单位在制定发展战略和管理制度时，未能将业财融合纳入整体规划，影响了融合的深度和广度。此外，业务人员和财务人员之间的沟通和协作不足，加剧了部门间的隔阂，进一步阻碍了业财融合的推进。要实现有效的业财融合，需要从思想上高度重视，通过宣传教育、专题培训等方式，提高全员的融合意识，形成共同推进业财融合的良好氛围。

2.2 财务人员综合素质不高

财务人员综合素质的不足是事业单位实施业财融合面临的另一个重要问题。传统的财务管理工作主要集中在会计核算和财务报告，财务人员习惯于对历史数据进行处理和分析，缺乏参与业务管理和战略规划的经验和能力。在业财融合背景下，财务人员不仅需要具备扎实的财务专业知识，还需了解业务流程、具备战略思维和数据分析能力。然而，现实中许多财务人员的业务知识相对匮乏，难以与业务部门进行有效沟通和协作。此外，财务人员的职业发展路径有限，缺乏系统的业务培训和实践机会，导致其综合素质难以得到有效提升。为了解决这一问题，事业单位应加强对财务人员的培养，通过岗位轮换、专业培训和继续教育等方式，提升财务人员的业务能力和综合素质，使其能够胜任业财融合要求下的新角色［3］。

2.3 信息化建设水平不高

信息化建设水平不高是事业单位在实施业财融合过程中面临的重大挑战之一。信息技术是实现业财融合的重要支撑，而许多事业单位的信息化基础设施建设相对滞后，信息系统分散、数据孤岛现象严重，难以实现业务数据和财务数据的无缝对接。一些单位虽然引入了财务管理信息系统，但系统功能单一，难以满足复杂的业务需求和管理要求。此外，信息化建设缺乏整体规划和顶层设计，各部门的信息系统各自为政，标准不统一，数据共享和协同难以实现。信息化水平不高不仅影响了业财融合的实施效果，还制约了单位管理效率和决策质量的提升。为此，事业单位应加快信息化建设步伐，制定统一的标准和规范，整合各类信息系统，搭建集成化的信息管理平台，推动业务数据和财务数据的共享与融合。

2.4 业务管理与财务管理脱节

当前，事业单位普遍存在业务部门和财务部门各自为政、数据资源不互通的情况。体现组织架构上，财务与业务是两个独立的分支机构，彼此间缺乏依赖关系。业务管理领导由于不分管财务，其关注点在于业务的执行和效果；而财务管理领导由于不分管业务，更加注重财务管理的规范性和准确性。业务部门更强调项目的业务量和完成度管理，但对项目中的成本控制、风险管控和绩效目标等缺乏足够的重视。财务部门由于无法掌握业务部门的数据，难以对业务过程进行实时控制和成本管理，也无法有效防范财务风险，导致财政资金使用效率低下，造成不必要的浪费。然而，从事业单位整体来看，业务管理与财务管理不应是独立的，而应朝着一致的管理目标努力。业务人员和财务人员不是对立关系，双方需要加强沟通与协作，促使部门间信息共享，为业务信息与财务信息的融合提供保障。这种协调与合作不仅能提高管理效率，还能促进单位整体绩效的提升［4］。

3 事业单位业财融合应用的对策建议

3.1 提升整体业财融合意识

单位领导应该意识到，数字经济赋能下加强业财融合管理对于单位发展的意义，积极引导单位内部建立业财融合管理机制。还要认识到业财融合可以扩展会计管理职能。会计工作从来都不仅仅只有经费核算、费用报销等职能；还应该有管理会计的职能，就是运用管理会计工具为单位战略规划提供决策支持，以专业视角建立和完善单位的内部成本控制机制，并制定科学有效的绩效目标，为单位事业活动出谋划策。

财务人员应该提高自己的站位，转变以往只注重对已经发生的财务数据进行会计核算的工作理念，提升参与业务管理的意识，主动参与单位事业活动，了解单位的业务类型、开展情况、成本构成，进行业务谋划、控制、监督，为领导决策提供可行性的建议。

业务人员也要强化融合意识。正视业财融合对单位发展的重要意义，配合财务人员完成业务信息采集工作，及时、完整地将业务活动相关信息、资料交给财务部门，保持与财务部门动态、频繁地交流，保证“业财”信息的对称性与履职方面的协作性［5］。

3.2 提高财务人员的业务水平和管理水平

一方面，单位领导要打破岗位限制，给财务人员到业务一线去接触和实践的机会，让财务人员真正下沉到业务一线，熟悉业务，了解业务流程，与业务人员交流，结合实际学会测算业务成本。可以安排财务人员对口服务项目管理，让财务人员真正参与到项目决策、控制、评价等工作，对项目进行全生命周期管理。另外，单位领导还可以为财务人员组织专门的业务培训，让业务人员给财务人员讲解业务知识、业务范围及业务流程等内容，让财务人员了解本单位业务开展情况。

另一方面，财务部门可以组织财务人员参加培训，为其提供更新自己已有的关于事业单位财会管理、监督、智能财务建设以及数字化转型等热点议题的知识的机会，让财务人员可以与来自不同地区、不同单位的财务人员交流、切磋、学习。财务管理人员还可以通过财务调研方式，到其他单位去学习对方先进的财务管理做法、信息化建设情况，以此来提高自身的财务管理水平。

3.3 搭建信息协同平台

要实现业财融合就要加快构建单位整体信息化进程，搭建业财融合”管理信息化共享平台，科学收集单位内部业务和财务方面的数据信息。一方面，需要对单位各个部门的职责分工、规章制度、管理流程进行重新梳理、再造，进行影像化采集，并将这些信息在系统中内置，使各项业务流程标准化、线上化，实现管理事项全生命周期线上流转，实现财务信息、业务信息的互联共享。整合已有的业务数据、财务数据，在系统中可以随时调取项目的预算执行情况、合同履行情况、业务完成情况，便于精细化、扁平化管理，从而提高管理效率。另一方面，运用大数据或者云计算等技术，对收集到的业务信息和财务信息数据进行比对分析，从财务管理角度找出业务活动中的弊端和不足，分析当前可能存在的财务管理风险，及时进行风险预警，并对风险提出有针对性的解决方案。实现单位信息有效沟通协调，促使业务活动改进和优化，合理配置资源，提高财政资金的使用效益。

3.4 建立激励机制

要实现业财融合，需要财务人员主动转变财务观念，提高业财融合的执行力。要达到这个目标，就需要建立配套的考核制度和激励政策。通过考核，提升财务人员配合业财融合的积极性和主动性，将更多的精力放在业务、财务沟通，业务、财务学习上，放在制度、流程的梳理完善上。比如通过提供会计人员职业发展机会、绩效奖励、参与创新项目及获得晋升的方式，奖励其对业财融合的贡献，提高其参与单位管理的意愿。鼓励其努力转型，积极工作，增加他们的成就感和价值感，更好地为业务服务，为单位发展提供有价值的见解［6］。

3.5 建立监管机制

业财融合不仅需要财务人员转变工作方式，也需要业务人员的配合。为了促成高水平的融合效果，领导层可以通过建立监管机制，强化工作人员责任担当意识，避免各部门在工作中懈怠、推诿。单位的人事部门可以在业务人员个体评价考核体系中，将预算方案达成情况、业务成本控制情况、绩效目标完成情况等纳入考核指标范畴，以此促进业务人员业财融合的动力。如此一来，财务人员对单位业务活动过程中提出的预算要求、控制成本的建议能够对业务部门的实践行为起到真正有约束力的作用，从而有效降低业务活动的随意性风险。另外，单位应在内部建立一定的公示机制，将财务部门的各项工作内容进行公示。业务部门可以结合自有信息，对已公示的数据信息、报表内容进行比对审核。对其中发现的问题，及时与财务部门沟通，让其对相关工作内容进行订正。通过这样的方式，将进一步强化业财双方的良性约束与战略协作关系，为财务资料的决策依据与管理参考价值提供可靠保障。

4 结语

事业单位应引入业财融合的管理模式，把会计工作从传统的核算、监督职能，扩展到支持决策、共享数据、为业务提供分析和控制的降本增效的新型职能。通过打造信息共享系统，原来业务数据、财务数据信息壁垒被打通，统一了数据口径，实现了业务流、资金流、信息流等数据源的共享共用，业务链、成本链、价值链分析也会变得更加清晰。事业单位的资源配置得到优化、风险防控能力得以增强、财政资金使用效益得到提高、整体项目绩效预算管理水平得以提升，事业单位必将会更加健康地发展壮大。

参考文献

［1］王润思. 关于事业单位业财融合重点难点问题的探讨［J］. 环渤海经济瞭望，2023（10）：132-134.

［2］田文. 基于业财融合视角的事业单位管理会计应用路径研究［J］. 新经济，2023（04）：136-143.

［3］王晨，魏娜. 基于业财融合视角事业单位财务管理转型探讨［J］. 行政事业资产与财务，2024（02）：66-68.

［4］郭易远. 事业单位财务与业务信息融合存在的问题及对策［J］. 中国产经，2023（14）：116-118.

［5］陈远香. 探微基于业财融合下的事业单位财务管理转型［J］. 上海企业，2023（10）：95-97.

［6］邓姣婵. 新形势下行政事业单位业财融合问题探讨［J］. 中国农业会计，2023，33（02）：39-41.