“两个‘1+5’”校本教研体系的构建与实施

李富祥

2020年，我校对全体教师进行了一次问卷和访谈调查，结果显示：46%的教师认为自己安于现状，72%的教师认为缺乏专业提升的路径。经过分析，我们发现，学校现行实施的教研呈现以下弊端：一是形式与内容难以平衡，二是被动与主动不能转化，三是理论与实践无法兼顾。为化解上述教研困境，学校针对现存痛点，围绕育人目标，统筹教研内容与教研路径，提出打造“两个‘1+5”校本教研体系，着力促进教师专业发展。

一、构建教研内容“1+5”模块以回应教师需求

教师的专业发展需求主要聚焦在四个方面：专业理念，即教师在教育教学工作中所形成的观念与认知；专业态度与动机，这深刻影响着教师的自我意向、任务知觉以及未来前景；专业知识，涵盖实践、操作等技能；专业能力，如基础型能力、自我完善能力等。

学校把这四个方面转化为核心问题，为教师成长提供“1+5”教研内容模块，即以落实备课组集体研训制度为支点，推进“研、教、读、写、讲”一体化建设。一个支点指向备课组集体研训；“研”指向教育情景的小问题研究；“教”指向困惑点，形成多维度联动；“读”指向读书计划，提升反思能力；“写”指向训练营的思维能力转化；“讲”指向大讲堂，培养以多视角看问题的能力。

二、提炼教研路径“1+5”环节以推动全员参与

知信行理论模式将人类行为的改变分为“知”——获取知识、“信”——产生信念和“行”——形成行为三个连续过程。“1+5”教研路径，以教师专业发展为核心，依托领导力、研修场、增值点、行动力、评估激励五大工程，从“知”的层面入手，推动教师专业发展的“行”，从而内促教师自我提升的“信”。

（一）立足教师专业发展核心

“1+5”校本教研路径指向明确，目的是盘活教师资源，以优质教师团队的打造，带动课程改革的落实、教育教学的推进、育人成效的提升，最后促进学校办学的发展。以教师专业发展为核心，可切实补齐教师专业发展中的短板，全方位带动教师参与到教研活动中，达到“引领·协同·互补·共赢”的目的。

（二）领导力工程层级化

学校实行项目式教育管理，让学校管理从“行政领导力”转向“文化领导力”。项目式教育管理把发力点放在每一个层级部门，让每个部门在自己所管辖、擅长的教育教学项目中发挥领导者作用，成为学校发展的“驱动力”。学校在学科组长与教师之间增加备课组长层级，强化“卷入式”教研，让全体教师行动起来。学校通过名师工作室建设，发挥名师效应，从教育理念引入、品质课堂推进、教学风格凝练等方面促进骨干教师专业提升；组织“青蓝工程”“师徒结对”活动，以骨干教师为轴心，辐射青年教师；最后以模块式、全方位的教研活动，带动全校形成急速自旋“旋涡”，让全体老师“卷入”，改变教师参与度低的现状。

（三）研修场工程体系化

基础性研修在课堂层面推动教中研，以问题为导向，下调教研重心，帮助教师提升解决问题的能力；带领众人投身实践，在全员参与、互相促进中唤醒教师的团队意识；紧扣重点连环渐进，设置全员参与的“大教研”，学科组长、备课组长、骨干教师参与的“中教研”和备课组进行的“小教研”。拓展性研修在培训中深化培中研，邀请专家进行校本培训，为全体教师提供从理论到实践的高层次引领；专题培训以新课程改革、学科整合、教法指导、教学活动设计等为专题，为教师更好适应新课程改革提供支撑作用；组织各学科教师进行案例交流，以具体的措施和实际的问题，引导教师在互相学习中更精准地把握教育教学的管理精髓。引领性研修依托小问题研究，引导教师树立“问题就是课题，反思就是研究”的教科研理念；通过研究实施，观察教育教学现象与规律，在理论学习和实践探究中加强总结提炼，形成可操作、可推广模式；通过研究成果的推广，切实解决班级管理、课堂教学等方面的问题，提高有效性。

（四）增值点工程闭环化

教研内容“1+5”模块的建设，是学校校本教研体系中的亮点，成就教师专业成长的自我增值。以备课组集体研训制度为基础，“研、教、读、写、讲”教师五大专业能力有机统一、互为促进：“研”注重问题意识与科研思维，“教”强调课堂教学能力修炼，“读”强化理论学习与视野拓展，“写”侧重教学研究后进行经验总结、思想梳理，“讲”突出研究、反思后的表达与分享，五者构成一个完整的闭环，呈螺旋上升状。

（五）行动力工程专业化

学校在校本教研工作落实中，除了五定，即定时间、定空间、定人员、定主题、定流程之外，还制定了5W法则：1.愿景（Why are we doing this？），确定活动开展的核心目的，以实际问题为出发点，落实到教师的专业成长上。2.团队（Who will do this？），明确活动开展范围、针对的团体、团队中的分工、需要的外部力量支撑。3.方法（What are we doing？），明确活动运用的实施方法、期望得到的资源、需要完善的流程。4.评估（Which is better？），预设活动效果，制定量表用于评估成效，并做出总结，以改进工作方式、方法。5.文化重塑（Where from，where to？），通过活动，团队文化得到重塑与改进，形成良性发展趋势。

（六）评估激励工程规范化

学校建立督导制度，包含参与教研、深入课堂、教学常规检查三个部分。教导处主任、学科组长深入备课组参与教研活动，观察活动成效，收集反馈意见，同时深入课堂听课，评估教师课堂教学能力提升情况，并且开展期中、期末教学常规检查，对教育教学工作的落实进行全面检视。在学期初制定教研工作计划的基础上，每周以小程序填报方式汇总教研活动情况，进行周工作总结，同时，“研、教、读、写、讲”五大模块均有记录表格，供备课组填报，期末统一上交教导处进行评估分析。学校落实绩效激励，制定优秀备课组评比方案，完善奖励性绩效津贴分配方案，以“团队文化、机制建设、教研落实、个人成长”四个方面对备课组、教师进行评估，加以激励。

在指向教师专业发展的“两个‘1+5”教研体系建设中，学校教师积极转变思维方式，突破技能技巧上的困惑。一年来学校新增市名校长、名师工作室主持人培养对象各1人，市教学能手9人，镇名校长、名师工作室主持人8人。这是一场教师队伍建设的“核聚变”，不仅需要学校积极为教师创造成长场域，还需要教师学会把握机会，主动对接学校给予的成长平台，从而造就一个真正的成长共同体。

参考文献

[1]沈凌.校本教研：理论与实务[M].广州：广东高等教育出版社，2020.

[2]陈美璎.优化校本教研模式，提升教师参与度[J].福建教育，2019（22）：17-20.

[3]钱雪梅.校本化时代教研模式的深度变革[J].基础教育论坛，2018（29）：15-17.

（作者单位：广东东莞市高埗镇西联小学）

实习生 陈幸英

责任编辑 黄佳锐