企业全面预算管理的困境及对策

陈斯

摘 要：作为一个企业，要达到战略目标，管理方式非常关键。如果进行了全面预算管理，那么企业就能够从各个层次上挖掘出自身的发展优势，解决在市场竞争中面临的一些问题，同时能够利用预算管理对成本指标展开精细分解，进而对企业的资源进行优化配置。文章通过对全面预算管理的含义、特点及意义的论述，对当前在实际预算管理工作中出现的问题进行了分析，并提出了相应的对策，为提升企业的全面预算管理水平、推动战略目标的成功实现提供一些借鉴。

关键词：全面预算管理；企业战略目标；内部控制

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）16-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.16.025

1 引言

目前，越来越多的企业在实施全面预算管理方面下了苦功。其中，有些企业获益良多，有些企业成效不大，有些企业还由于种种原因遭受了亏损。总体而言，全面预算管理本该为企业带来方便和促进企业发展，但在实际工作中没有得到很好的效果，企业在全面预算管理工作中还存在着很多问题。

2 企业全面预算管理概述

2.1 全面预算管理的内涵

一般预算管理是指在综合分析企业内外部环境，运用系统、规范、合理的管理方法和企业战略目标的基础上，对企业的经济活动和财务业绩进行综合分析和预测，并对资源进行优化配置。文章从经营预算、专项预算两个方面对全面预算进行了分析，该体系是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理过程全程追踪的一体化管理体系。因为整体预算是让所有人都参与进来，所以所有人都会有一种成本—收益的感觉；因其具有的全面性，可以将企业的人、财、物、供、产、销各环节全部纳入企业的预算中；正是因为其具有全程的特点，将所有的经济活动从事前、事中和事后都纳入了预算的管理之中，要想提高企业的经济效益，就必须建立起自己的整体预算管理制度。

2.2 全面预算管理的意义

全面预算管理是一种综合了企业各项重要事项的经营与控制手段，在现代化的信息社会中，企业要进行全面的预算，就必须实施全面的预算管理。此外，它可以有效地分配和利用企业的各种资源，避免资源浪费，降低企业的运营风险，提高企业的可持续性。

2.3 全面预算管理的流程

在制定了企业的发展策略之后，为了实现企业的愿景，需要进行全面预算管理。预算控制过程包括三个部分：第一，预算编制是预算的起点，是预算执行的科学、合理、全面、规范的依据；第二，预算执行是指通过预算控制和调整来实现预算目标，确保预算的正确性；第三，评估预算执行情况，并提出改进预算执行的建议。上述各因素互相关联、互相渗透、互相循环，才能让企业朝着预定的方向前进。

3 理论基础

3.1 战略管理理论

战略管理是美国在20世纪初兴起的一门新兴理论，到60年代才逐渐成形，并日益受到人们的关注。1965年，安索夫首次在《企业战略》一书中提出了战略管理这个理念，它把战略的思想导向到了企业的经营中，中心思想就是如何最大限度地利用资源，并把环境、战略和组织三个要素作为这个理念的基石。

20世纪80年代中期，美国哈佛商业银行的迈克尔·波特提出的“竞争策略说”占据了主导位置。波特的研究表明，一个企业的经营策略是以获得一个企业的竞争优势为中心，其主要原因有二：一是企业所在行业的利润率，也就是企业对该行业的吸引力；二是行业内各企业之间的比较优势。所以，企业应该根据两个方面进行企业的竞争策略：①挑选具有吸引力且具有较高利润潜力的行业；在不同的行业中，它们所拥有的吸引力和能够给企业提供的持续利润的机会也存在着差异，与选择一个落日行业相比，企业选择对提升自身的盈利能力的更加有利。②在选定行业内确立自身的比较有利的竞争力位置。在一个行业中，无论其是否有诱惑力，也无论其所能带来的利润是多少，都是比较有利的。而要想准确地确定具有吸引力的行业，并对其进行合理的定位，就需要对即将进入的一种或多种行业的结构状态和竞争环境展开研究。

波特的竞争策略理论主要有以下三个方面：①行业结构是影响企业赢利的主要原因；②在行业内，为了提高与强化其比较竞争力，企业可以采取并实施一项主要策略，来影响五个因素（行业结构），从而获得市场上的竞争优势（低价或差别）；③竞争力的源泉是价值链活动，透过调整价值链，可以执行各相关策略。迈克尔·波特（Michael Porter）的关于产业竞争格局的研究，是近二十年来国内外商业策略研究领域中被公认的一个非常有价值的研究模式，也是目前商业策略研究领域中应用最多、应用最广的研究模式。

1996年，美国学者詹姆斯·弗·穆尔以《竞争的衰亡》一书为代表，提出了一种新的策略。在今天的市场上，波特和詹姆斯两位学者从一个特殊的角度，即生物的生态学角度，对企业行为进行了分析，但是，他们并没有把生物的原则应用到商务中去。在这种情况下，达尔文关于物竞天择的理论只体现在最适合的企业和最好的商品能够存活下来，而经济的运作则是一个淘汰最差的企业和最差的商品的过程。然而，穆尔却在此基础上引入“企业生态圈”这个崭新的理念，突破了以往基于产业分割的策略理念，追求“共同进化”。穆尔从一个平衡的企业进化角度出发，将企业的经营划分为创业时期、扩张时期、领导时期和更新时期四个发展时期。在其理论中，有许多关于商业生态系统的内容，认为高管们应该经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会这七个角度去思考，并对其所处的地位进行分析；企业可以用竞争把互不相干的参与者连接在一起，从而创建全新的业务模型。文章提出，在这个崭新的模型中，应该把发展的重点放在新的“微观”上。

3.2 “权变管理”理论

“权变管理”理论是近二十年来逐渐发展和完善的一种近代管理理念。它是从最早的一种经验主义流派演变而来的，其中心思想是应变，针对企业面对的更多的不确定性，采取一成不变的措施是无法有效地解决问题的。根据“权变管理”理论，企业不应只强化对部门的管理，企业外部条件和企业内部条件都是不同的，因此，在企业经营过程中，没有一套可以做到百战百胜并适合所有人的管理体系，关键是要对快速变化的内外条件做出有效的反应，从而让企业更好地适应新的市场。这个理论最初是在美国出现的，后来迅速得到了人们的认可，这和它所处的时代有关，在20世纪70年代，美国经历了一场又一场的经济和政治风暴，而且这场风暴越来越严重，导致本地企业的生存和发展都受到了影响。权变思想应运而生。

该理论在全面预算管理中的指导作用：在企业的管理经营活动中，要积极地与外部条件和自身因素相结合，从而确定有促进作用的管理方案。对于企业而言，在预算管理中，不能单独根据内部和外部情况进行工作，如果外部条件是可以确定的，则要加强预算的控制，企业领导层要尽量将预算目标一一分解，并对关键指标进行量化。如果外部因素很难确定，则要及时应变，增加部分预算的增减区间，保留一定弹性，允许有一定偏差，有一定的灵活性。在预算管理工作中，由于企业的内部情况包括组织架构、员工的素质等方面，因此，在进行预算管理工作时，不能死板地套用预算管理的理论，要结合自身的具体实际来灵活运用。当企业在将预算编制完毕之后，在执行的过程中，要定期地对执行进度进行分析，并对其中的差异及产生的原因进行分析。同时，要针对诸如政策变动等外部变化，进行及时的应变调整，从而达到对外部环境的反应。

4 存在的问题

4.1 对预算管理的重要性认识不够

企业的工作人员并没有对全面预算的本质进行充分的理解，他们将预算与现实看作是两个相互分离的东西，无法将预算与现实结合起来。此外，在许多情况下，企业管理层没有从业务发展的角度来看待全面预算管理的重要性，这给预算的编制和执行带来了一定的困难。

4.2 企业缺乏建立全面预算管理体系的理念

一些企业管理者仅关注眼前的利润，没有长期的可持续发展的战略目标，只是一味地追求眼前的利润，错失了企业发展或者转型升级的最佳时机。比如，一些食品生产加工企业想要通过降低生产成本来获得短期利益，会挑选一些价格低、品质差的原料，甚至会滥用食品添加剂。虽然在短期之内他们确实获得了利益，但这一类型的企业永远都不会有长期的发展。

4.3 全面预算管理制度不完善，考评机制不健全

当前，大部分的企业都认为，全面预算管理是一种形式，在预算的编制、执行、分析、考评等方面都没有构建出一个比较健全的管理体系，有的甚至已经构建出了相应的制度但是考评机制还不健全，考核的内容比较模糊，考核的标准也参差不齐，缺少对企业预算执行的追踪和分析，这就造成了考核的方式没有任何成效，只停留在表层，很难成功实施全面预算管理。

4.4 全面预算管理的监测分析力度不够

在制定好了预算之后，每个部门每个人的工作目的就是要达到每一项预算指标，所以在实施全面预算的时候，一定要对预算状况进行严格的控制，不能让现实与预算发生脱节。但是，一些企业并不重视对每月预算的追踪、监控和分析，而是仅仅关注与每年的目标进行比较，忽视了对全面预算的全程实施的监控，因此就丧失了对全面预算的监控和监督功能。

4.5 全面预算在一定程度上存在“松弛”现象

“松弛”指的是，企业通常会以一种比较保守的方式来应对评估，在完成预算的时候会将营业收入等其他的收益因素纳入考量，同时会将成本和费用等支出扩大，让企业的运营结果变得比较理想。然而，到了年底进行总算结算时却会发现，总的目标和预算之间存在着很大的落差，总的目标并没有得到很好地实现。另外，也有可能是企业为了在下一年得到更多的预算，而想尽一切办法把未用掉的预算在这一年都用掉，这样就会造成资源浪费。

5 完善企业全面预算管理的对策建议

5.1 更加强调全面预算管理

为了更科学合理地实施全面预算管理，防止短期预算执行，制定企业的长期发展规划，有必要加强自上而下的全面预算管理的重要性。首先，管理层要对预算管理给予足够的关注，要在执行过程中发挥良好的引导作用，扮演好一个“桥梁”的角色。其次，在实施全面预算管理的时候，企业需要对预算人员进行相应的教育，让企业的每个人都能意识到，企业的每个部门都有自己的职责和义务，要知道预算管理是一种全员参与、全业务覆盖、全过程跟踪的经营活动，企业的战略能否顺利实施，需要所有部门、所有员工的相互配合，共同参与，全力支持［1］。最后，在预算编制结束之后，要及时下发预算通知，对预算执行的内容进行规范，让员工在实施的时候，能够按照通知的内容认真地履行自己的责任，让预算管理能够更好地适应企业的现状和今后的发展。

5.2 预算编制要结合企业实际情况

在企业发展的各个阶段，根据自身发展和业务特点，为了更好地应对快速变化的市场环境，各部门在编制企业预算时，可以借鉴以往的数据，选择合适的预算编制方法。例如，可以采取固定预算和滚动预算的方式，以确保企业的连续性；分阶段预算可用于编制绩效相对稳定的预算；如果业务流程与预算项目之间存在实质性的相关性，则可以采用灵活的预算方法。与前几年不具有可比性的，或不经常发生的，或在新市场下产生的新业务，应该在进行了充足的市场调研后，采取零基预算法等。在预算编制过程中，使用“二上二下，上下结合”的编制流程，上下结合，上下多轮交流，可以有效地防止预算目标与现实之间的矛盾，提升预算编制的科学性和合理性，可以让员工更好地与企业的这个大家庭融为一体，产生出“企业发展有我”的意识。

5.3 提升预算执行力

为了将预算管理工作真正地贯彻下去，提升企业全面预算管理的执行水平，在推行预算管理的时候，首先，企业的管理层必须以身作则，对预算的执行给予高度的关注，并且作出表率，积极地对所有的员工进行有关业务方面的培训，并提升一般员工对预算执行的理解程度［2］。其次，企业要把预算目标一丝不苟地划分到部门、团队、个体，让每个人都有自己的职责，并把职责融入预算中去，在此基础上，文章提出了一种新的预算分解方法。最后，应该对预算报表中的数据与真实数据出现差别的原因进行深刻的剖析，并对其可能存在的造成偏差的风险提出对策和建议，将差别和风险控制在可接受的范围内。

5.4 加强预算管理信息化建设

企业在实施全面预算管理时，应加强预算信息系统建设，通过引入专业的预算管理系统，建立符合企业特点、未来发展方向和预算管理需求的信息管理平台。首先，通过与财务系统、业务系统和人力资源系统的有机结合，提高了企业预算的可操作性。其次，实现了人员全程管理的信息化平台运作，并对工作人员进行了责任追究，避免了一个环节的问题对整个制度的运作造成负面的影响。由各个职能部门负责的数据录入工作，缩短了数据传递的周期，提升了操作的品质，消除了“信息孤岛”现象［3］。最后，通过信息系统的自动计数、汇总和分析功能，对重要的预算事项进行定时的警告，提升了预算的实施品质，达到了对预算进行有效控制的目的。

5.5 确保预算考核全面、公平

全面预算执行情况评估是对预算执行情况的审查和评估，对员工的奖惩是基于企业为下一个全面预算管理周期做好充分准备。首先，在预算评估过程中对财务和非财务指标进行双重评估，可以限制其被操纵的脆弱性，防止其评估失衡，更好地促进企业的长期发展［4］。其次，要有动态的评估，比如每月的、季度的、半年的或者是不定时的评估，在年度的预算完成之后还会有一次评估，这样才能让预算管理在实践中及时地发现问题、分析问题，提出改进的建议，最终解决问题。

5.6 建立全面预算管理体系的构想

由于总预算涉及企业的生产经营、投资融资以及许多其他方面，这些方面通常都会牵扯到企业的各个部门和人员，企业的管理人员应该积极地指导他们对预算的关注和认同，让他们在预算的编制和管控过程中发挥作用，为做好全面预算提出建议，让他们在预算的编制、跟踪、分析、修改等方面都能够发挥作用，让他们更加关注预算，让预算更加容易被人们所接受。另外，由于管理者与员工在获取信息的途径上存在着差异，使两者获取的信息呈现出不对称性，这也会对企业产生一定的负面作用。假如可以对企业的员工进行调动，让他们积极、主动地参与到全面预算管理中来，也可以更好地防止这种情况的出现，进而对改进企业的管理作出有利的决定。

5.7 切实加强全面预算管理的监测分析力度

实行动态预算监控，将全面预算的各个指标分解细化到每个月，跟踪并监督预算的执行，在每个月的月底对上个月度的情况进行分析和总结，找到偏差的原因，并在下个月的预算执行中加以改正。同时，还要将超过预算的批准程序以及相应的权力划分清楚，对整体的预算执行进行持续的优化和完善，让整个预算的实施都达到一个良好的状态，让整个企业的预算执行都处于良性循环中。在对其进行后期预算监督时，应着重对其薄弱环节进行监督，这样才能保证其不断改进，实现其后期的健康发展。

5.8 进一步加强对现金流的管理与控制

除了做好现金流量表的编制外，还应加强对企业资金进出的管理和控制，制定一个应收账款的回款周期，减少应收账款的比率。反之，虽然收益表里的收益有所增长，但依然会出现资本的危机；减少资本的流出也是节流，企业领导要有降低成本、提高效益的经营观念，在日常采购、盘点库存的时候，要注重对存货和销售费用的比例进行控制。

6 结语

综上所述，全面预算管理这一理论的提出，以及众多企业的持续实践和改善，都表明了这一理论的确具有很高的价值和重要的意义，不但对企业的发展产生了很大的影响，更是对企业管理的发展产生了很深的意义。目前，很多企业的全面预算管理都有不同程度的问题，而这些问题主要源于工作人员的认知，无论是在执行方面，还是在监督方面，归根结底都是在对这一理论进行探讨和实践，使全面预算管理得到持续的改进。在将来，通过对全面预算管理的不断调整，将为我国企业的现代化发展做出重要的贡献。

参考文献：

［1］游燕琼.企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］.财富生活，2022（22）：37-39.

［2］吴敏.企业全面预算管理案例分析［J］.商场现代化，2022（21）：150-152.

［3］胡杨.新时代下企业全面预算管理问题及对策探讨［J］.财经界，2022（31）：44-46.

［4］杨航生.企业全面预算管理的优化［J］.投资与合作，2022（10）：115-117.