主诊医师负责制提升医疗质量管理水平的探究

杨柳 陈进军 李琼彬

在公立医院高质量发展政策正式出台后，我国越来越多的医院开始尝试调整运营模式、投资方向、管理路径，期望可以稳步提升医疗质量及其管理水平，尽快走上内涵式发展之路。然而，诸如权责划分模糊、医疗服务效率不高、就医体验差等问题在部分医院中依旧普遍存在，医院作为医疗服务的主要提供者，为了切实满足人们不断增长的医疗服务需求，必须尝试构建新型医疗服务模式。而主诊医师负责制强调以能力为导向，由临床科室、病区主任发挥领导作用，由素质与能力过硬的主诊组组长负责，为患者提供优质医疗服务。这种医疗服务模式将医疗质量、经济效益等管理责任直接归属于主诊组，有助于最大程度地激活医务人员工作积极性，全方位保证医疗服务质量及医院运行效率。

1 主诊医师负责制的应用意义

1.1 提升竞争意识，调动工作积极性

主诊医师负责制不同于常规的“院- 科”两级运营模式，其以科主任发挥主导作用，带领主诊组成员高质量地开展医疗服务工作，强调多劳多得、有劳有得。医院在日常运营过程中积极地引入主诊医师负责制，科主任不再是主要权力义务人，主诊医师在医疗质量、科室内部协作等方面对科主任负责，与主诊组成员共担工作成果[1]。与此同时，该制度把个体工作数量、工作质量与绩效分配紧密关联起来，主诊组成员不需要完全地服从、配合、协同科主任，而是要将关注点放在本组医疗质量、工作效率提升以及专业发展3 个方面，努力提升本组的绩效，后续会根据其贡献程度大小发放薪酬，让每个人的薪酬均能合理地拉开距离。这一制度的本质是竞争机制，有助于彻底打破“大锅饭”格局，在主诊组内部形成良性竞争的态度，驱使各位医务人员在日常高质量地开展工作，不断地丰富自身专业知识储备、强化医疗服务能力，努力为患者提供优质舒心且人性化的医疗服务，为医院的提质增效、稳健发展提供助力。

1.2 促进亚专科建设，优化医疗服务

医院在设置主诊组时，通常以促进学科建设及发展为基本方向，根据亚专科设置对应的主诊医师组，后续以主诊组为单位，常态化地为患者提供医疗服务，为患者提供更多诊疗方案的可选择空间，最大程度地突出科室竞争优势，稳步提升临床专科能力，促进医院科室的协调发展。主诊组在实际工作中主要从诊断、治疗、随访、康复等方面入手，为患者提供全程式医疗服务，细化了治疗质量督查范围，使督查范围不再局限于科室内部，而是朝着主诊组内延伸，进一步提升了病历质量控制的有效性，同时也在一定程度上促进了核心制度的落实[2]。此外，主诊医师负责制让多学科团队协作更加便利，有助于凝聚合力，加大力度研发、创新诊疗技术，促使企业的医疗服务水平得到持续性提升，从根源处改善患者的就医体验。对于各诊疗组来说，主诊医师负责制的常态化实行，有助于引导医务人员高度重视医疗治疗，在日常工作中自觉端正工作态度、规范言行举止，积极地推进亚专科建设工作，以人民健康为中心，深入贯彻落实“大卫生、大健康”理念。

1.3 以工作量为基础，坚持权责利一致

在主诊医师负责制下，为患者提供医疗服务的过程是临床医师主要的绩效来源，诸如工作数量、工作质量、患者满意度、临床技术水平、医风医德、岗位职责履行等均涵盖在内。医院只需要以上述指标为核心，对主诊医师展开多维度评价，即可不断地优化岗位动态匹配模型，让医院有限人力资源得到科学合理地配置[3]。在管理方面，主诊医师负责制以医疗小组为单位落实管理举措，从患者入院诊断、接受治疗到出院后的随访和康复，这一系列工作均需要主诊组成员合理分工，将医疗服务职责具体落实到个人，既很好地保证了患者就医的全过程均“有人管”，同时也促进了主诊医师权责利的高度统一。仅需要定期通过对主诊组及其成员的工作绩效进行客观评价，就能充分了解医院在特定时期内的医疗服务质量及效率，针对其中存在的不足督促主诊医师及时地加以改进，将主诊医师工作积极性最大程度激发出来，并牢固树立责任意识，以便于未来更好地优化医疗服务质量、提升质量管理水平、规范医疗行为、赢得患者肯定。

2 通过主诊医师负责制提升医疗质量管理水平的实践策略

2.1 科主任适当下放权力

每一项制度的建设都需要紧紧围绕实际情况，只有做到因地制宜，才能取得理想化的成效。医院在深入推进主诊医师负责制的过程中，应当充分考虑我国的医疗卫生发展状况，立足于整体视角，扎实做好顶层设计，适当地对科主任权力进行下放，明确科室主任和主诊组长的职责；科主任便可以将更多的时间精力投入到全局事务上，比如绩效分配、三级查房制度落实、危重病例讨论、多学科合作等系统性规划科室长短期的发展路径[4]。

落实到实践中，由医院负责制订主诊医师责任制的医疗标准，但是具体的主诊组划分工作依旧交给科主任，主诊医师的权限不得大于科主任。科主任是科室的行政主管，全面协调科室内部各项工作，同时他也是一位主诊医师，需要率领主诊组全权负责患者诊疗全过程。每一个主诊组都是一个相对独立的医疗中心，必须要实现权责利的高度统一，建议医院对主诊组成员的综合素质、业务能力展开多维度评估，依据评估结果赋予每个组员不同的职务权力，允许其基于自身的工作岗位职责灵活调用资源，并及时整理出一张详细的“职务权限清单”；如果遇到超出权限的情况，可以请求调用医院内外部的资源来协助解决。对于主诊组来说，日常主要是面对患者，负责他们的全程诊疗、会诊申请、多学科诊疗、抢救等，在患者住院期间与主治医师共同定期查房，以商讨患者住院期间的医疗问题，科主任每周至少参与1 次查房，并借此机会对疑难病例进行会诊，以弥补三级查房制度的缺陷，使管理组织更加扁平化，有效地缩短医疗服务的流程。

2.2 完善人事薪酬制度

实行主诊医师负责制，离不开健全人口资源管理制度的支撑，特别是薪酬体系。医院应当充分整合现有的人力资源，在此基础上对其进行优化配置，逐步建立起一个优胜劣汰、赏罚分明的选人用人机制。针对医院内部现存的人才结构不合理问题，建议着重加大人才梯队建设力度，有效拓宽人才来源渠道；根据自身的医疗服务需求，尽量地引进专业能力过硬、综合素质过高的优质人才，有效地优化人才队伍结构，真正做到“人尽其才”。另外，大力推进内部竞争上岗制度，最大程度地激发人才的内在潜能，确保各科室可以选拔到合适的主诊医师[5]。在选拔人才期间，如果科室内部高年资医师人数较多，一定要严格实行公开竞聘策略；反之，在青年医师较多的情况下，最适宜的方式是低职高聘。与此同时，制订“传帮带”工作计划，安排高年资医师负责一对一或者一对多地指导青年医师，助推他们的专业成长。在薪酬体系建设方面，医院可以尝试实行医师费制度，即根据主诊医师的贡献程度，通过比较各位主诊医师在为患者提供医疗服务时所投入的资源要素成本，对相对价值比率进行科学计算，并将计算结果与医疗服务的质量、安全、产出率、科室协作等要素有机结合，建立一套切实可行的评价体系，依托该体系定期核算各主诊组及组内成员的绩效，保证绩效分配的合理性、公平性。

2.3 加强绩效考核及反馈

为了最大限度发挥主诊医师负责制的应用成效，稳步提升医院整体的医疗质量管理水平，除了权力下放、完善制度之外，绩效考核也是必不可少的环节。以主诊组为单位，面向组内主诊医师定期开展绩效考核工作，把考核结果同奖金分配、职位晋升、评优评先、外出进修等相挂钩，助于促进权责利的有机统一[6]。落实到实践中，医院首先要始终坚持“质量为本、制度为纲”的基本原则，严抓术后并发症、感染率2 项质量指标，引导广大主诊医师牢固树立以患者为中心的服务理念，在日常工作中自觉端正服务态度、规范工作行为、合理控制费用，积极地改善医疗服务方案[7]。此外，合理精简指标、突出考核重点，由于部分医院的绩效考核框架的结构较为复杂，操作起来比较烦琐，为了提高效率、减轻负担，仅保留经历质量、服务满意度、平均床日费用控制等指标即可，将绩效考核体系中现存的客观控制难度较大的指标予以剔除，并在适当的时候将医疗投诉量纳入指标体系中[8]。努力营造公平起点，医院一定要彻底摒弃一味扣分的固有考核模式，对工作越忙、失误越多、扣分越多的异常现象进行矫正，采取零分起算、加分为主、加扣分离的计分方式，建立加分和扣分两条线，真正做到功过分明、功过不抵、无上下限，这样不仅可以直观全面地反映主诊医师的辛勤付出，而且可以持续强化主诊组内部竞争环境。医院在努力提升医疗服务质量及质量管理水平的过程中，还需要兼顾经济收益，结合医院的运营特点，把工作量作为主诊医师绩效考核的重要指标，并将此指标的分数占比提升到65%，督促主诊医师能够更加专注于一线的医疗服务工作，持续性提升自身的医疗技术水平和诊疗质量[9]。

2.4 加强信息化建设

医院的信息化水平对于医疗服务质量管理有效性、主诊医师绩效评价准确性都有很大影响。相比于以科室为单位的常规考核，主诊医师负责制下的绩效考核通常会细化到主诊组，这也意味着绩效考核工作量大幅度增加，倘若依靠人工力量确立考核指标、采集记录数据，势必需要投入大量的时间成本和人力成本，而且会极大地削弱考核工作效率和质量管理水平。为了从根源处改善上述现状，建议医院积极引入先进技术手段，适当增加人物财的投入，用于支撑一体化运营管理系统的搭建，有效补充主诊组绩效考核的短板，以便于更好地提升绩效考核结果的精准度，促使绩效考核与质量管理工作效率得到协同提升[10]。当然，绩效考核结果也具备较高的价值，通过对绩效考核结果的多维度分析，有助于医院全面了解医疗服务现状以及存在问题，并把结果及时反馈给科主任、主诊组长，由他们督促主诊医师在未来工作中有意识地加以改进，力求构建精细化、人性化的医疗服务模式，调动主诊医师的主观能动性，引导就医有温度，改善患者的就医体验[11]。除此之外，该系统还可以对医院资源进行整合、分类，把主诊组的数据嵌入到前端日常业务中，通过对数据的采集、管控，实现管理和系统的数据流一体化，接着从医院的中长期发展规划出发，合理规划各项资源的配置标准，以此来实现有限资源的动态化匹配，彻底打破信息孤岛现象[12]。

综上所述，深入落实主诊医师负责制，有助于充分激活各位主诊医师的工作积极性，督促他们始终把患者放在首位，将诊断、治疗、随访、康复等一系列医疗服务工作落实到位，努力让患者拥有优质的就医体验；同时这一举措也可以全方位提升医院的医疗服务质量和医疗质量管理水平，为医院的持久发展奠定坚实基础。主诊医师负责制的推行，不可避免地会对医院核心制度造成一定影响，医院在实践期间应当积极地拓展思路，从医院特点和医疗服务质量目标入手，规划切实可行的制度推行方案，通过科主任适当下放权力、完善人事薪酬制度、加强绩效考核及反馈、加强信息化建设等举措，努力构建稳健的主诊医师负责制运行体系。