战略导向的公立医院运营管理体系构建与应用

杨正云 梁毅

【摘 要】 文章旨在探讨如何构建战略导向的公立医院运营管理体系，以推动医院高质量发展。通过文献研究，发现公立医院运营管理存在缺乏战略导向性，运营成本高、效率低，支撑体系不健全，管理人才匮乏和信息化建设不完善等问题。深入分析医院战略与运营管理之间的关系，并提出构建战略导向运营管理体系的策略。选择样本医院进行实践，从构建战略地图、建设运营管理体系、运用管理会计工具方法深化业财融合三个方面构建和应用战略导向的公立医院运营管理体系。实践证明，公立医院以战略为导向进行全局规划、系统设计，形成全员参与运营管理的工作格局，通过业财融合和加强信息化建设推进运营管理，有利于实现医院的战略目标，从而推进医院高质量发展。

【关键词】 战略导向； 公立医院； 运营管理； 医院财务； 高质量发展

【中图分类号】 F234.3；R197.32  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2024）12-0123-09

一、引言

党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须坚持在发展中保障和改善民生，将保障人民健康放在优先发展的战略位置。公立医院作为我国医疗服务体系的主体，面临着医药卫生体制改革、医保支付方式改革等挑战[1]。因此，提升运营管理水平成为公立医院实现高质量发展的必然要求。

运营管理在公立医院的经济运行中扮演着重要的角色。通过实施精细化的运营管理，优化资源配置和管理流程，医院可以更好地整合和利用内外部资源，提高效率和质量，为患者提供更好的医疗服务。同时，运营管理还可以将医院的战略目标转化为具体的行动计划和措施，从而确保战略目标的实现。

当前传统的粗放型管理模式无法支持公立医院的高质量发展。从战略管理的角度构建运营管理体系，健全运营管理制度，深化业财融合，提高运营管理精细化水平，对于公立医院更好地应对挑战，实现高质量发展具有重要意义。

二、公立医院运营管理存在的问题

运营管理在公立医院起步较晚，早期的运营管理实践主要以四川大学华西医院为代表。大多数公立医院的运营管理依然处于起步阶段[2]，运营管理未得到重视，缺乏顶层设计和统筹规划，与医院战略、业务管理、财务管理相互脱节。

根据文献研究和实践经验总结，公立医院运营管理的主要问题可归纳为以下五个方面。

（一）运营管理缺乏战略导向性

当前，公立医院存在管理目标不清、资源投入与目标定位不匹配等问题[3]。运营管理缺乏战略导向性，未与战略规划深度融合，导致运营活动与战略目标不一致，造成资源浪费和失误，无法有效支持医院实现其战略意图。因此，有必要构建战略导向的公立医院运营管理体系，将运营管理活动与战略目标紧密结合，合理配置和利用资源，促进医院高质量发展。

（二）运行成本高，运营效率低下

以2020年为例，从公立医院绩效考核公布的数据来看，全国公立医院医疗盈余普遍减少，753家三级公立医院医疗盈余为负数，占比43.5%。公立医院是公益性事业单位，各项资产属于国有资产，医院享有资产的使用权。在这种所有权和使用權客观分离的状态下，公立医院的管理层对成本控制的重视程度不高，往往基于个人业绩盲目扩大规模，加大医疗设备的投入，忽略运营产生的成本。由于医疗行业的专业属性，成本评价难度较大，成本责任落实困难，成本管理精细化程度不高[4]，控制手段落后，造成医院管理效率低下[5]。

（三）缺乏科学实施运营管理的支撑体系

部分医院在实施运营管理时缺乏科学的组织体系，未设立专门的运营管理部门或指定牵头部门[6]，部门之间存在职权交叉、职责不明确、职能重叠等问题[7]，严重制约了运营管理效率的提升。跨部门协作机制不顺畅，各部门从自身利益出发考虑问题，工作目标不一致[8]，导致资源浪费。此外，部分公立医院内部管理制度不完善，制度与流程未有效结合，制度执行力差。

（四）运营管理人才匮乏

公立医院对运营管理人才培养不够重视[9]，选拔、培养、考核、晋升等机制不完善。参与医院运营管理的人员缺乏专业培训，对运营管理的理论和工具方法认识不足，战略管理意识薄弱。此外，部分医院由财务部门牵头运营管理工作[6]，运营管理人员多由财务人员担任，容易造成对业务管理和会计核算的重视程度高于运营管理的问题[9]。因此，应建立完善的运营管理人才培养机制，提高参与医院运营管理人员的专业素质和战略意识，促进公立医院运营管理体系的高质量发展。

（五）信息化建设不完善

公立医院信息化建设不完善，主要表现在以下几个方面：首先，虽然公立医院围绕医疗业务和内部管理建立了HIS、病案管理、资产管理、会计核算等信息系统，但由于缺乏统一的信息规划，各系统间存在数据分散和统计口径不一致的问题[9]，导致数据共享程度较低；其次，信息系统集成后仍需要手工加工数据[6]，未能实现数据集成智能化和自动化；最后，由于信息化建设的不完善，公立医院还存在着信息“孤岛”现象，各个系统之间难以实现有效联动。

三、公立医院运营管理与医院战略的关系

（一）公立医院运营管理必须以战略为方向和目标

医院战略是实现医院长期目标，增强核心竞争力的方略，体现医院的整体发展方向和目标，是医院切实可行的行为方向。医院在明确发展方向的前提下，实施运营管理，增强自身的核心竞争力，从而实现医院的远景规划。因此，运营管理必须以战略为指引，同时运营管理本身又是医院实现战略目标的路径。医院运营管理与发展战略的关系如图1所示。

（二）运营管理对医院发展战略的支撑作用

运营管理从五个方面支持医院的战略规划落实。第一，运营管理强化了医院日常业务活动与战略规划的联系；第二，运营管理的“双核心”（全面预算管理和业务流程管理）是医院优化资源配置和高效运营的重要手段；第三，运营管理的“双工具”（全成本管理和绩效管理）是医院有效利用资源和精细化管理的工具；第四，运营管理强调协同和业财融合，增强医院管理能力和跨部门处理事务的能力，提升决策的科学性和准确性；第五，战略导向的运营管理能够有针对性地扩大医院竞争优势。因此，实现医院战略目标必须科学实施运营管理，根据自身所具有的资源和发展方向进行临床、科研、教学等精细化管理。

四、构建战略导向下运营管理体系的策略

（一）以战略为导向确立运营管理的目标和方向

清晰的战略目标是医院开展运营管理的基础和前提。战略导向的运营管理以医院战略目标为核心，明确运营管理的目标定位并选择合适的管理策略[3]。运营管理的各项决策和行动都与实现战略目标密切相关。公立医院需要准确把握高质量发展的本质内涵，在深入分析医院内外部环境、发展优劣势、国家政策导向和行业发展趋势的基础上，明确医院定位，确立战略目标，制定长期发展规划。在此基础上，细化运营管理目标。

此外，要以战略为导向进行流程优化，保证流程优化的目标和方向与医院战略保持一致，使优化后的业务流程支持医院战略落地。第一，分析各项业务流程对实现战略目标的重要性，识别业务活动中的关键业务流程。第二，对关键业务流程进行详细分析，发现流程中存在的问题和瓶颈，识别流程中的“增值”活动和“非增值”活动，明确流程改进的方向。“增值”活动能够为医院创造价值，推动医院战略目标实现；而“非增值”活动本身并不创造价值，从某种角度反而是对医院资源的消耗。对于“非增值”活动，应借助信息化建设提升智能化、自动化水平，降低该项活动的人为参与度，尽可能减少资源消耗，实现降本增效。对于“增值”活动，要充分利用医疗人才和管理人才的智力资源，以智能化、自动化手段提高效率，同时促进这些“增值”活动与战略规划相融合，使其更好地服务医院战略需求。

（二）建立全院参与的运营管理组织体系

基于公立医院运营管理的系统性、战略性特点，搭建具有融合性质的院科两级运营组织架构，有利于运营管理顺利推进[10]。公立医院应建立全院部门、科室共同参与的全面运营管理组织体系，一方面，自上而下形成“医院整体层面→业务层面→职能层面”三级发展战略及运营策略体系；另一方面，自下而上落实运营管理的各项措施，为实现战略目标提供支持。

（三）完善管理制度体系

为了有序开展运营管理工作，医院需要全面梳理运营管理制度和流程，建立科学高效的跨部门协作机制，并提高运营管理制度的执行力。此外，还要完善医院内部各项管理制度，为运营管理制度的有效实施和落地夯实基础。《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）明确要求完善公立医院治理、决策、管理和文化建设等方面的制度。这些制度的建立旨在推动各级各类医院实现规范化、精细化、科学化的管理，解决管理决策程序和机制不规范、医院管理效率低下等问题[11]，这与加强医院运营管理的目标是一致的。只有建立科学的管理制度，医院才能有效地组织和协调各项工作，提高运营效率和质量。运营管理制度的要求和目标也会推动医院管理制度不断完善和提升。因此，运营管理制度与医院其他内部管理制度是相互依存、相互促进的。医院应结合运营管理目标和精细化管理要求，坚持整体规划、系统协同、权责利相结合的原则建立健全运营管理制度体系，并根据相关法律法规和医院运营状况持续改进[12]。同时，完善各项内部管理制度，为运营管理提供强有力的制度保障。

（四）以业财融合为切入点推进运营管理

公立医院应强化管理会计工具的运用，提高财务管理能力[13]，以财务管理促进业务运营的规范化和科学化[6]。战略导向的运营管理要以业财融合为切入点，以全面预算管理、全成本管理和绩效管理为抓手，科学选取和运用管理会计工具方法，将战略规划融入业务活动，并通过事前介入、事中控制和事后评估，促进资源配置与战略需求相结合，为业务运营全过程提供财务支撑和协同。

五、Z医院运营管理实践

Z医院是一家大型三甲综合医院，原运营管理模式是在财务部下设运营管理科，由财务人员牵头推进运营管理工作，工作侧重于运营分析、成本核算和绩效管理。受限于科室层级低、人员数量少、信息系统功能不完善，运营管理较为粗放。为推动运行模式向质量效益型转变，Z医院以战略为导向，建立健全运营管理体系，综合运用各种管理会计工具，以精细化管理助推医院战略落地。Z医院运营管理体系框架如图2所示。

（一）确立战略目标，构建战略地图

Z医院以建设成为“专科特色明显的现代化智慧医院”为目标，全面推进高质量发展，结合公立医院绩效考核指标，将医院发展规划细化为可量化的指标，引入平衡计分卡，从财务收益、患者关系、内部流程、学习成长四个维度建立发展战略地图，如图3所示。

1.财务收益维度：医院经济可持续发展

开展新技术、新项目，促进手术、治疗、护理等医疗服务收入增长，推动收入结构调整。加大成本控制力度，通过加强合理用药和医用卫生材料管控，降低药占比和耗占比；强化大型医疗设备成本效益分析，降低运营成本。实现收支平衡，增加收支结余，推动医院经济可持续发展。

2.患者关系维度：深化患者就医体验，增强就医获得感

加强对患者医药费用分析，以目标成本为基准，不断优化临床路径和诊疗方案，规范诊疗行为，降低患者次均医药费用。以患者为中心，梳理优化就医流程，改善诊疗环境，提供便捷的收费结算方式，提升患者满意度。树立Z医院的良好口碑，提升市场占有率，为医院可持续发展奠定坚实基础。

3.内部流程维度：以精细化管理驱动效率与品质双提升

健全运营管理组织架构，完善内部管理制度，深入开展内部控制建设，形成良好的运行机制。深化业财融合，强化全面预算管理、全成本管理和绩效管理，为医院战略实施提供保障。建立和完善決策机制，强化部门协同，加快推进信息化建设，不断提升管理规范化、精细化、智能化水平。通过优化住院流程，实行床位一体化管理，合理有效利用医疗资源，提高病床使用率，减少平均住院天数。

4.学习与成长维度：筑牢高质量发展基石

学科兴院：以科研驱动发展，大力发展肝病、脑病、免疫性疾病三大学科群，不断扩大学科影响力。人才强院：加大人才引进力度，强化人才评价和考核激励体系，提供更多的培训机会，为实现医院中长期发展目标奠定坚实的人才基础。智慧管院：智慧医疗方面，提升医院信息系统功能，促进各医疗业务信息系统互联互通，加强医疗大数据治理；智慧服务方面，打造一站式服务模式，为患者提供智慧住院服务体验；智慧管理方面，搭建运营管理集成平台、智慧业财一体化集成平台等系统，以数据驱动医院管理决策，实现管理精细化、智能化。

医院的发展战略地图可相应分解为各个科室的战略地图，有针对性地开展科室考核，明晰科室发展目标，制定切实可行的发展计划。

（二）加强运营管理体系建设，夯实运营基础

1.理顺运营管理体制，完善运营管理组织体系

Z医院形成医院主要负责人全面负责、其他分管院领导各负其责、总会计师协助的领导体系，负责制定医院战略，把控医院发展方向。成立运营管理委员会，由院长、书记担任主任，并根据业务管理需要分设医疗管理、临床研究管理等业务管理委员会，负责制定业务层面的发展目标及策略。按照专业化分工，将运营管理工作小组分为5个小组，从信息数据、制度建设、资源配置、经济分析、运营效率及质量等方面研究推进运营管理工作。调整内部职能机构，成立运营管理部，下设拓展办公室、绩效管理办公室和法务办公室，负责开展运营管理相关工作。推行专科运营助理制度，协助临床、医技、医辅科室制定和落实科室发展计划。明确各部门职责和分工，加强内部监督机构建设，确保各项运营活动合法合规。Z医院运营管理组织架构如图4所示，各部门/科室主要职责详见表1。

2.加强制度建设，筑牢管理基石

Z医院致力于构建一套全面而高效的运营管理工作制度（见图5），以确保医院运营管理的有序进行。首先，建立了清晰的运营管理组织架构，并制定了详细的运营管理实施方案及专科运营助理管理办法。明确了医院运营管理的模式、运行方式及关键工作任务，强化了运营管理工作的顶层设计和战略规划。为了进一步夯实运营管理基础，Z医院不断加强内部管理制度建设。从运营的视角出发，全面完善了内部绩效分配、全面预算管理、招标采购管理、合同管理等相关制度，以优化资源配置，提升经济活动决策、执行和监督的效能。同时，Z医院建立了健全的内部控制、财会监督、内部审计等风险管理制度，确保风险管控和内部监督贯穿于医院运营活动的始终。通过不断完善医院各项内部管理制度，为医院落实运营管理措施提供了有力的制度保障，营造了一个良好的管理环境。

3.建立运营管理长效运行机制

Z医院建立和完善运营管理工作机制，高效、有序开展运营管理工作，确保运营决策的顺利实施，推动运营管理目标实现。

（1）决策机制。落实“三重一大”决策机制、院长办公会会议和党委会会议制度，围绕医院战略实施，科学决策运营管理方面的重大事项。

（2）分工机制。明晰各部门在各项运营管理活动中的工作职责和具体分工，科学设计运营管理流程，实现高效的跨部门协同。

（3）落实机制。围绕医院战略规划及职责分工，将运营管理目标逐级分解，制定细化的实施方案和组织计划，并落实到具体部门和人员。分管院领导和总会计师带队，运营、医务、财务、医保、质量管理等部门组成运营管理MDT团队，定期深入临床专科进行调研、诊断和培训，指导临床科室提高医疗服务质量和效率。定期召开医院运营管理工作会议，各部门汇报重点工作进度和效果，总结运营管理过程中积累的有益经验，讨论解决棘手问题。

（4）分析评价机制。结合医院运营管理战略要求，选取关键指标，建立运营管理分析评价体系，分别对医院整体、业务归口管理部门、临床科室以及专科运营助理进行考核。定期分析评价运营管理实施效果，提出优化建议，形成运营管理分析报告。

（5）沟通反馈机制。运营管理部门通过开展调研、座谈交流、政策宣讲等方式，切实将医院运营管理的目标和政策传达到业务科室；通过归集科室的医疗业务收入、医疗业务成本等数据，结合科室特点合理分摊间接成本，计算和编制科室运营情况表，供临床专科了解本科室运营情况，及时发现科室运营存在的问题和困难，并以分析结果为抓手，指导科室扩大运营优势，补齐短板弱项[14]。

4.加强运营管理人才队伍建设

培养专业化管理人才是强化运营管理的长远之计。Z医院配备医疗、法律、纪检监察、财务管理、绩效管理等专业人才，充实运营管理部门人员力量。选拔熟悉临床业务、具备运营分析和管理技能，了解科室业务和医院运作规律的人才，组建专科运营助理团队。制定专科运营助理管理办法，建立完善专科运营助理的选拔、考核评价、激励和晋升机制。从财务、医务、质控、医保、设备、耗材、专科运营等多维度开展系统化讲解培训，提升专科运营助理管理能力。

5.强化运营管理信息化支撑

加强信息化建设是提升运营管理精细化水平的必然要求。Z医院考虑医院整体效益最大化及部门间工作联系，加强信息系统顶层设计，促进信息系统之间的数据共享，为科学决策提供数据支持。统一各信息系统内科室、收费项目、成本项目、会计科目等基础信息，保证各类基础数据信息的规范性、完整性和有效性，加强各系统间的有效对接。将各项业务流程嵌入信息系统，实现人、财、物、资金全过程管理；整合各业务应用系统，打造运营数据中心。结合项目、科室、业务、医院等不同层次的分析和决策需求，综合运用各种运营管理工具及大数据、人工智能等技术手段，着力构建智能化、可视化、精准化的数据分析和决策模型，提升决策分析的能力和效率。Z医院运营管理信息化建设框架如图6所示。

（三）以病人为中心优化住院流程

醫院为外部患者提供医疗服务的过程，是医院重要的价值链。病人在人工窗口排长队办理手续，不仅浪费病人的时间，也是对医院人力资源的无效消耗。Z医院围绕“提升患者就医体验”的目标，为解决病人排队长、缴费难的问题，再造病人入院、出院流程，重构医院的价值链。深入梳理住院患者从入院到出院的各环节、涉及的部门、需要耗费的时间，删减不必要的环节，筛选出可以利用智能化手段优化的环节，尽量减少病人跑腿和排队的时间。将原本需要在收费窗口人工办理的手续，改为通过手机、病区自助机等方式，由病人自助一站式完成，入院手续和出院手续办理时间分别减少58分钟和49分钟。同时也促进了病区、药房、陪护中心、收费处和医保部门等科室间的信息共享，降低沟通和工作准备的时间成本，有效提高了运转效率。Z医院住院流程优化效果如表2所示。

（四）运用管理会计工具深化业财融合

全面预算管理是运营管理的“双核心”之一，能够加强医院运营活动与战略规划的联系，将医院战略与科室发展紧密联系在一起，实现整体与局部的有机结合，是将资源配置与战略目标相结合的重要管理会计工具。Z医院以战略为导向深入实施全面预算管理，形成战略管理和预算管理相互融合、相互促进的管理模式（详见图7），在深化业财融合的过程中推进运营管理。

1.确定年度预算目标，科学编制预算

运营管理部门根据医院高质量发展战略规划，围绕战略地图中4个维度的战略目标，按重要性和紧急性分解战略任务，逐年推进落实战略规划。预算管理部门基于医院近年相关经济指标数据，结合公立医院绩效考核要求，选择药占比、耗占比、人员支出占业务支出比重、平均住院天数等运营指标作为关键指标（详见表3），通过分析其变化趋势，结合年度运营计划设定合理的预算目标值，制定年度预算工作方案，将预算指标逐级分解下达，并与科室负责人签订目标责任书，将预算责任落实到具体部门和人员。通过目标清晰、要素量化、全面协同的“目标一量化—协同”（OMC）预算管理模式，充分调动全员预算管控的主观能动性，引导科室在保证医疗质量和医疗安全的前提下管控成本，优化收支结构。

2.加强预算过程控制，强化预算闭环管理

Z医院建立预算支出执行定期分析机制，加强预算与会计核算、资产等信息系统的数据对接和共享，动态反映战略实施过程中年度预算执行情况，每季度对执行中存在的问题进行分析，制定具体改进措施，有序推进预算执行。建立预算考核机制，对年度预算目标完成情况进行考核，将考核结果应用于科室、职工的绩效分配，并与下一年度的预算挂钩，充分激发全员参与运营管理的积极性；结合预算目标考核结果，分析评价战略实施效果，调整优化战略决策。

Z医院通过业财融合深化预算管理，以战略为导向科学编制年度预算，加强预算执行、分析、控制、考核，形成全面预算闭环管理，为医院高质量发展提供支持和保障。

（五）实施效果

通过实施战略导向的运营管理，Z医院在优化资产负债结构和收入结构、提升临床诊疗质量和效率等方面取得了积极成效。

1.财务风险下降

战略导向的全面预算管理强化了资金安排和运用，提高资金运用效益，Z医院2022年资产负债率显著改善，比2019年同期减少13.22个百分点，降低了财务风险。

2.药耗成本控制初显成效

通过设定药占比和耗占比的年度预算目标值，将降低药品、卫生材料成本的责任压实到各个科室，提高临床合理用药和加强卫生材料管控的意识，2019—2022年Z医院的药占比和耗占比持续下降。与2019年相比，2022年药占比下降4.64个百分点，耗占比下降0.78个百分点，医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例提升，收入结构优化。

3.医疗服务效率提高

Z医院推进智慧医院建设，充分调配和利用医疗资源，提高医疗服务效率。2020—2022年，医院病床使用率和出院病人数保持逐年提升的趋势，病床使用率提升4.08个百分点。与2020年相比，2022年平均住院天数减少1.36天，住院次均费用下降14.14%，有效减轻了患者就医负担，提高了患者满意度。

4.职工积极性提升

Z医院以战略为导向优化绩效分配制度，人员经费支出占业务支出比重逐年提升，2022年人员支出占比较2020年提升3.87个百分点，起到了稳定职工心态、激发职工积极性的重要作用。此外，医院通过组织培训、举办论坛交流、设立管理科研基金等方式，宣传医院运营管理工作，加深职工对运营管理的认识，形成良好的运营管理工作氛围[14]。

六、结语

在高质量发展背景下，公立医院应采取以战略为导向的运营管理策略，进行全局规划和系统设计。本文通过研究分析和实践，总结出医院构建战略导向运营管理体系的主要经验和做法，包括以下三个方面：

一是形成全员参与的工作格局。运营管理是一项系统性和全局性的工作，需要医院领导的高度重视和推动，同时更需要各部门的协同合作和全体员工的积极参与。要明确各部门的职责分工，加强部门之间的沟通与协调，整合资源，提高运营效率。通过宣传引导，加深员工对医院战略的理解，强化员工的运营管理主体责任意识，鼓励全体员工积极参与运营管理，将各项措施落到实处，推动战略目标的实现。

二是基于业财融合推进运营管理。业财融合是推进公立医院管理模式和运行方式转变的重要手段。实施运营管理需要将业务运营和财务管理有机融合，加强数据共享和分析，运用管理会计工具发掘数据中隐藏的业务流程或运营问题，为提高决策准确性和实现战略规划提供支持。

三是加强信息化建设。实施精细化运营管理需要提高信息化水平，加强数据治理和分析，提高决策质量，减少“非增值”活动中的资源消耗，将资源集中运用于更有利于医院战略目标实现的“增值”活动。通过信息化手段，公立医院可以实现数据的实时采集、分析和监控，为决策提供准确依据，优化业务流程和管理流程，提高运营效率和服务质量。

总之，构建战略导向运营管理体系是公立医院实现高质量发展的重要途径。通过引导全员参与、促进业财深度融合和加强信息化建设等措施，公立医院可以提高运营管理精細化水平，更好地适应市场需求和社会环境，提高服务质量和竞争力。

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