新形势下制造型企业管理干部培训工作实践路径研究

尹存存

［摘 要］企业管理干部是企业发展的关键因素，是促进企业健康长久发展的重要组成部分，而干部培训工作是提高企业管理干部能力，促进企业技术管理进步和应对复杂形势、提高抵抗力的有效方式，对企业兴衰成败影响巨大。当前新形势下，干部培训工作十分重要。本文首先分析了企业管理干部培训的意义，其次阐述了目前企业管理干部培训的问题，最后提出了企业管理干部培训工作的实施策略和思路，希望通过本文的分析，能够对企业管理干部培训提供一定的借鉴，促进企业发展。

［关键词］企业管理；干部培训；实施评估

［中图分类号］C93文献标志码：A

企业管理人员作为核心劳動要素，在加强企业管理、促进技术进步、提高生产效率方面起着非常重要的作用，是企业人才队伍中的关键力量。管理人员承担着组织战略落地和经营任务的分解落实任务，同时又有管理和激励下属的责任，其工作表现对企业的发展影响巨大，加强管理干部培训具有重要意义。

1 新形势下企业管理干部培训的重要作用及意义

1.1 新时代经营管理方式变革的要求

新时代，制造型企业面临成本上涨、利润压缩、同行业竞争的严酷市场考验，外贸型企业还面临着市场萎缩、市场信心不足等挑战，目前制造型企业朝着数字化、智能化、精细化的方向发展，新兴的管理技术和管理方式已经发生了较大的变化，外部市场的变化牵动内部管理转型，对管理人员的能力和水平提出了新的要求。管理人员必须对照识别自身差距，及时更新自己的知识结构和知识准备，与时俱进，否则可能无法胜任管理岗位，进而被时代淘汰。

1.2 新时代对企业高质量经营发展的要求

进入新时代以来，全球产业链分工和合作竞争越来越明显。有效的干部培训，一方面能够帮助管理者迅速学习工作所需要的各种新技术和新方法，另一方面有助于加深干部对组织战略、经营目标及工作标准的理解，有利于帮助干部更新现有的知识、观念和工作态度，提升管理干部胜任能力，从而进一步改善组织绩效［1］。

1.3 新时代对管理继任者能力提升的要求

新时代，企业对未来管理者的培养至关重要，面对未来市场环境的复杂性、多元性、不确定性，培养高潜能的内部人员，对其进行系统开发和培养，打造一批“招之能战、战之能胜”的企业接班人，以便为企业未来发展提供充足的人力资源保障。企业管理继任者培训关注组织经验的延续和企业文化的传承，是企业长青的保证，对企业未来发展意义重大。关于企业继任者计划，根据培养层次和管理方向的不同，需要关注对继任者的战略意识、影响力、价值观和忠诚度方面的考察，对低层次管理岗位还需要注重其绩效、技能和能力方面的考核。

2 目前企业管理干部培训存在的主要问题

2.1 管理干部培训的系统性和全局性思维不足

干部培训涉及面较广，涵盖战略、经营管理、人力资源、财务等多个领域和层次，彼此之间有高度联系和耦合性，目标都是一切以服务生产经营为中心，管理提升、技能改善都是为生产经营服务的。但目前企业培训工作较为零散，没有从服务经营角度构建整体链条，后期效果评估也缺乏整体性和持久性的评估，没有对管理干部能力提升进行量化考评，对业务改善的效果监控较弱。另外，培训项目的开展遵循PDCA循环管理要求，从培训需求分析、课程开发、组织实施和效果评估多个角度全方位开拓，培训开展侧重于培训的组织实施，前期的培训需求和后期的效果评估缺乏有效的手段、技巧和方法，造成一些培训项目无法有效落地和效果转化，支持业务发展的作用发挥得不够明显。

2.2 管理干部培训与公司业务发展适配性不足

管理干部的培训要服务于公司战略和经营目标的实现，必须将企业战略落地和经营指标作为干部培训的输入端，服务于公司战略规划、业务发展和人才培养需求。但目前制造型企业干部培训工作往往缺乏对业务发展适配性的研究和分析，仅仅采取标准化、格式化的培训课程和思路，未能从业务痛点角度出发，分析人员素质能力短板，无法从业务中发现需求、解决问题、提出方案，无法有针对性地开展培训；同时培训管理人员主动接触业务、学习业务的能力也存在欠缺，培训人员往往不了解公司生产经营流程和关键节点，无法准确把握培训项目实施的切入点，在内部管理课程开发、典型案例分析中缺少思路，无法精准、有效发力。

2.3 管理干部培训目标性、层次性和体系化不足

不同管理层次的管理者有着不同的胜任力要求，比如，经营管理班子侧重于战略思维、经营意识和变革创新的能力，中层领导需具备战略执行、提升效益和变革推动的能力，基层领导需要加强执行力和解决问题的能力。因此管理干部培训要有层次性和体系性的区分，但在实践中往往很难做到因人而异、分层次地开展培训，造成培训资源浪费。以财务知识培训为例，高中基层人员所要掌握的财务知识和体系并不相同，如果培训开展前没有根据培训内容筛选合适人员，或是没有根据不同的培训人群匹配合适的资源，一方面造成培训资源不聚焦的情况，另一方面培训内容与学员需求不匹配，无法起到培训促进提升的作用，反而在一定程度上影响学员正常工作的开展［2］。

2.4 管理干部培训后期考评和效果评估不足

干部培训的目的是提高管理人员水平、能力，并将其所学应用到工作中，从而形成向管理要效益的良性反应。但从实践来看，一般型制造企业很难坚持长期性的效果评估和结果转化机制，从柯氏四级培训评估模式来看，大部分培训只进行一二级评估，行为层和结果层评估缺乏，没有固定的可遵循的培训绩效产出机制，培训效果向业务绩效的转化不明显，培训与业务提升很难画上等号。以制造企业质量案例培训为例，虽然车间开展了多批次质量管理知识、质量案例培训等，但类似的质量问题依然重复发生，质量意识培训的效果不明显。管理类、营销类培训可以用汇报会等形式评估，但也仅限于二三层评估之间，对学员真实行为的改变不好测评，需要以量化形式明确标准，提高培训的实用性。

3 制造型企业管理干部培训工作优化路径

3.1 建立适合管理干部培训的组织保障体系

3.1.1 建立管理干部培训的实施机构和职能

目前，大型制造企业中一般都有独立的企业大学或培训学院，各子公司、分公司也有相关的培训分支机构，在干部培训实施方面应分层次开展。企业高管培训应由企业大学统一筹划，根据行业背景和发展趋势，邀请专业院所、高校讲师开展系统性的培训；中层管理人员培训则需根据企业产品特点由企业内部培训学院规划实施；基层管理人员主要是由子公司培训人员和基层业务部门计划实施。在企业管理干部培训实施职能的划分上，应根据干部培训特点，由集团战略规划部门、人力资源部门、企业大学组成项目组，结合业务痛点，共同开展需求调研和培训计划的制定工作。

3.1.2 实施以项目制为核心的管理培训模式

管理人员培训要建立项目制管理模式，首先要组建项目团队，由培训管理人员、受训人员直线领导、讲师建立项目团队，根据项目需求分析和企业未来的发展战略共同制定培训项目方案，制定可衡量、可评价的项目目标，并在项目过程执行中设置时间节点和里程碑计划，明确每一阶段需要完成的任务和考核项，分阶段、分步骤地推动项目展开。项目资源支持包括培训师资以及相关课程的开发，可委托外部培训机构执行或依靠本企业内部培训师共同完成。培训项目还要设置具体的预算明细，包括讲师课酬费、教师场地费用、课程开发费用等，最后项目的验收考评要遵照客观规律，以定性和定量化的指标进行综合评价。

3.2 制定全流程的干部培训开发计划

3.2.1 开展全面的管理干部培训需求分析

管理干部的培训必须立足组织业务发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。管理干部培训要以公司的战略规划需求、部门绩效改进和组织发展需求、员工个人发展需求作为确定培训需求的主要依据。

3.2.2 根据培训需求确定培训计划、明确培训目标和任务

通过对培训需求的深入分析，可以选择企业内部培训与外部培训相结合，以内部培训为主的培训战略，制定分阶段实施的管理人员培训计划。培训计划的制定要科学合理、可执行、可操作，邀请内外部专家对项目方案进行审核，看是否符合公司战略及业务发展要求，培训流程设置是否合理等，并提出培训课程系统设计要求和任务。

3.2.3 开展培训计划的实施与评估

培训组织实施是PDCA循环管理的过程，也充分体现了管理工作计划、组织、协调、控制等职能的发挥。系统梳理培训计划、组织、实施、评估中的关键控制点，总结培训管理中的经验教训，同时也要及时检验培训方案实施的有效性，通过阶段性的复盘会议，找出培训执行中的不足，发现新的培训需求，更新和改进培训计划。

3.3 设计系统化的干部培训课程体系

3.3.1 系统性的常规管理知识和技能培训

对管理人员进行系统的常规管理知识和技能培训，打好培训基础。常规的知识培训要覆盖全部的管理人员，无论是中高层领导还是基层管理者都需要常规知识体系的支持，它是以管理干部能力模型为基础，开发具有本企业特色的常规课程体系，并以公共课程学习的方式进行的，一方面包括所有高中基层干部都要具备的组织、决策、沟通等管理技能，另一方面涵盖目前制造型企业急需的数字化转型、精益生产培训等课程知识［3］。

3.3.2 有针对性的岗位管理知识培训

管理人员培训的第二個层次是岗位管理知识培训。根据管理人员所在岗位的特点来设计培训课程体系，对不同序列的干部要设置专业化的课程，比如战略和经营管理、营销战略与营销定位、生产组织管理、生产自动化和信息化等内容课程。再者就是对公司产品和技术的培训。在制造型企业中，非技术出身的管理人员也要了解公司的核心产品和关键技术，虽然不用像工程师那样精通，但是对公司的工艺流程、产品特点、研究方向要有整体的概念，这更有利于了解业务，更容易作出贴合实际的决策和管理措施。

3.3.3 前沿性的数字化知识技能培训

数字化智能制造带来管理方式的变革，制造型企业要瞄准行业一流企业，进行数字化知识技能的培训。管理干部要深刻了解数字化转型的发展趋势，掌握以数据资源价值、智能化、自动化为代表的管理方式，通过数据集成、诊断推动管理方式的优化组合，学习了解ERP、MES等业务系统的应用和特点，提升自身的数字化能力。

3.3.4 适应性的管理人员心智能力培训

在数字化经营时代，经营管理方式已经发生了较大的变化，如现在如火如荼的“灯塔工厂”、数字化车间改造等，新时代高质量发展的要求牵动企业内部管理变革，新兴的管理技术和管理方法不断涌现，均对管理人员提出了新的要求，针对心理素质、思维方式及价值观的培训也需要纳入管理干部培训的课题中，通过课题讨论会、辩论会等方式让管理人员思想碰撞、相互讨论，接受新知识、新理念的洗礼。

3.4 完善管理干部培训成果转化机制

3.4.1 管理干部培训务必进行多层次的效果评估

对于个人绩效成果改善和培训投资回报率，要进行系统的分析和比较。绩效成果可以用产品产量、质量的提高或顾客服务满意度改善，或是生产成本降低、人均效益增长等量化指标进行对比，为此需要及时收集相关数据资料，划定对照组和业务单元，并进行持续性的跟踪统计，这需要长期的投入；在进行绩效成果评估汇总后，可以进行投资回报率的测算，将培训项目的货币收益和培训成本进行比较，从而得出培训的产出比，为后期培训项目的投入提供依据。

3.4.2 完善培训激励约束机制，促使培训成果转化

管理干部培训项目的转化是提高培训有效性的关键，需要长时间的跟踪、访谈、调研和复盘。干部培训的目的是提升干部综合素质，改善干部绩效，通过管理的进步促进业务的发展，一方面需要公司高层领导、干部的上级领导为受训者提供改进的空间和环境，另一方面受训者自己也要制定有针对性的管理措施，学以致用、学有所用。引进激励约束机制也是增强干部培训效果的重要手段，要把干部培训工作与职务晋升、薪资调整等挂钩，通过设置积分、竞聘上岗等形式，给予干部成长机会，有效地调动管理人员参与培训、提高综合素质的积极性［4］。

4 结语

当前，制造型企业不再处于低效益、大规模的时代，需要大批量优秀的管理人员，夯实制造业基础。在各行业转型发展与数字化技术的驱动下，干部培训工作在赋能业务增长、提升认知能力水平方面承担更重要的工作。只有对干部培养工作进行长期的坚持和投入，聚焦计划、实施、评估、课程体系等关键环节，实现“业培一体化”，持续对管理干部赋能，才能发挥管理干部的核心关键作用，进而使其为公司的发展作出更大的贡献。

参考文献

［1］杜涛宇. 国有企业管理干部培训的研究与思考［J］. 人力资源，2019（12）：50.

［2］李海栋. 提高管理干部培训有效性的探索与实践［J］. 经济师，2016（6）：242-243.

［3］王荣峰，刘晶忠，吴建波. 企业管理干部培训课程开发存在的问题及对策［J］. 石油教育，2016（3）：57-58.

［4］王荣峰. 新形势下企业管理干部培训工作探究［J］. 北京石油管理干部学院学报，2010，17（2）：66-68.