关于集团企业加强管理会计建设的研究

侯月成

［摘 要］自我国加入世界贸易组织（WTO）以来，我国逐渐放宽市场准入，集团企业走向国际竞争市场，开放的市场环境带来危机的同时也带来了创新机会。管理会计作为先进企业的财务管理创新之举，能够根据企业特点提高企业的决策能力，帮助企业抓住机遇，实现进一步突破。本文主要阐述了集团企业应用管理会计的重要意义，并对集团企业应用管理会计面临的主要问题进行了总结，并针对性地提出了对应的优化措施，进一步促进集团企业规模化发展。

［关键词］财务管理；管理会计；集团企业

［中图分类号］F23文献标志码：A

集团企业在市场经济中具有导向性作用，具有规模效应及群体优势的特点，是促进我国经济增长的主力军。管理会计作为当下企业财务管理改革的主要方向，能够对企业供应链中的数据信息价值进行深度挖掘，不仅可以增强企业的发展实力，还可以为企业业务发展提供助力。随着一些集团企业的经营规模逐渐扩大，其内部管理问题却逐渐凸显，管理层的决策具有盲目性，影响企业的稳定发展。

1 集团企业管理会计概述

1.1 集团企业概述

集团企业是由一个母公司及多个子公司联合构成的具有多层次组织结构的经济主体。集团企业总部主要具有业务管理、控制与服务的职能，子公司具有独立经营的权力，但是关键性经营活动需要由集团总部控制及统一规划。完备的管理会计体系可以对企业生产经营活动的整个过程进行监督与控制，同时，还包括对业务环境进行预测、全过程控制项目执行等综合管理职能，财务目标主要是由最高领导层决定，由下属子公司执行。

1.2 管理会计概述

管理会计是会计的一个分支，但是它不同于传统会计的核算职能，主要是对企业内部的经济活动进行预测、决策、控制、分析、评价，为企业管理者提供相关信息，以求实现企业经济效益最大化目标［1］。其应用领域较广，主要包括预算管理、资金观管理及风险管理等，且管理会计报告不受会计准则约束，只服务于企业管理层。

2 集团企业加强管理会计建设的重要意义

一方面，在市场竞争激烈环境下，管理会计是企业财务管理的必然出路。随着国家对企业高质量发展的要求越来越严格，企业对决策信息质量的要求也需提高。管理会计可以通过对大量信息进行收集与分析，从企业战略发展层面构建内控体系，在提供全面的数据信息的同时，优化企业组织流程及职能构架，提升企业风险管理的效率，帮助企业实现短期经营目标或长期战略目标。另一方面，互联网的发展为管理会计的实施提供了必要条件。完备的管理会计体系可以对企业生产经营活动的整个过程进行监督与控制，还包括对业务环境进行预测、全过程控制项目执行等综合管理职能。

3 集团企业管理会计建设存在的不足

3.1 财务管理模式缺乏创新

管理会计在企业中发挥着越来越重要的作用，大部分集团企业的管理模式仍以获取经济利益为经营目标，注重企业的短期经济利益，忽视了企业长远竞争能力的培养，缺乏创新意识。这种管理模式虽然能够提高激励能力，但不利于推进企业财务管理模式创新。

3.2 资金管理缺乏统一规划

部分集团企业的资金管理规划不合理，导致个别子公司具有闲散资金而其他子公司资金短缺。一些子公司筹资所需要的财务费用较高，导致优质投资机遇流失，影响公司盈利。另外，偶尔出现集团母公司为了搭救某子公司，多次无偿为其投入资金的情况，给自身经营带来经济危机。

3.3 管理会计岗位设置不合理

管理会计作为全面性的管理工具，其重点是管理，需要从各个部门收集有效信息，實施统筹规划，而集团企业成立时间较长，企业内部财务组织构架仍以财务会计职能为主，不利于企业管理会计工作展开。此外，部分企业缺乏管理会计专业人才［2］。首先，集团企业的会计工作不仅涉及供应链上游与下游的财务信息核算，还包括各子公司的财务报表整合，财务人员的工作量较大，难以抽出时间学习管理会计的基础知识及应用技巧，难以了解管理会计的前沿理论，难以找到自己在管理会计中的不足；其次，集团企业的会计人员普遍工作年限较长，长期从事会计核算工作，容易导致工作思路固化，对于新型的管理会计工作接受度不高；最后，对企业业务及其子公司的经营情况缺乏了解，只了解财务数据的经济含义，难以从企业的宏观角度出发分析企业经营全貌。

3.4 财务信息准确性较低

管理会计是向内的，是为企业决策服务的服务型工具，不局限于财务信息的形式，对信息的有效性及范围的要求较高［3］。早期的财务信息依靠手工核算，信息准确性难以保障，数据信息来源单一，不具备分析职能。此外，管理会计的价值发挥依赖各子公司之间及部门之间的信息传递效率，但是集团企业子公司的财务信息系统都是从自身业务出发，没有考虑到集团企业的需求，总部集团无法从子公司的系统中直接获取数据，需要子公司财务人员统一整理后传送至集团总部，大大降低了会计信息的准确性。

4 集团企业管理会计的优化思路

4.1 革新财务管理模式，深化管理会计意识

任何一种管理模式都不是长久通用的，需要根据企业的发展情况及外部市场变化作出相应改变，但是一些集团企业虽然从单一化经营转变为多元化发展，业务规模扩大，但财务管理模式却没有随之改进。因此，集团企业需要深化全体人员的管理会计意识，革新财务管理模式，建立以客户为中心的管理会计体系，拓展内外职能。

此外，完善集团企业的预算管理会计体系，提高企业的资源分配效率［4］。一方面，调整预算编制周期，根据项目周期及不同费用支出设置季度、月度预算计划，管理会计为其提供更为精细、及时的信息，通过细化目标，促使集团战略目标达成。另一方面，及时、动态地对项目执行及子公司的经营情况进行动态分析，使得公司管理层可以掌握项目盈利情况，必要时采取相应的应急措施。

4.2 强化资金管理，建立集团统一资金池

集团企业的资金流向是管理会计重点关注的对象，资金作为管理会计的关键，企业必须强化内部资金管理。企业资源的有限性使得企业必须合理安排资金，将资金分配至经济效益较高的项目中。由于集团企业的业务涉及较广，因此可以借助各子公司的多样化经营，实现资金使用效率的提高。具体可以由集团总部统一负责资金收支，办理与银行的对接业务，制订年度资金使用计划，对于阶段性闲置资金，则根据不同期限及子公司的需求合理分配，提高总体的资金使用效率。

假如：某集团下属两个子公司，即A公司和B公司，A公司实现资金盈余200万元，B公司经营资金短缺100万元，假定存款利率年化利率为2%，贷款利率年化利率为5%。

假定集团未执行资金统一管理且不存在任何投资行为，即A公司只有银行利息收入，集团财务费用收支情况如下所示：

A公司年存款收益为：200万元×2%＝4万元

B公司年贷款利息为：-100万元×5%＝-5万元

结论：从集团角度来看，A公司和B公司相抵后，需要共同承担1万元利息费用。

若集团要统一调配资金，则由A公司无偿为B公司提供资金服务，将A公司盈余资金200万元，统一调配至B公司使用100万元，来弥补B公司的资金短缺。

实施统一规划后，假定存款利息不变（仍为2%），则集团财务费用的收支情况如下：

A公司资金盈余：200万元-100万元=100万元；

A公司存款收入：100万元×2%=2万元；

B公司无资金短缺，贷款利息为0元。

结论：从集团角度来看，A公司和B公司资金统一调配后共有2万元利息收益，无贷款利息支出，即使B公司使用A公司的200万元计息，总体计算后的成本也比单独与银行合作成本低。因此，集团企业应当认识到资金统一管理所带来的经济效益，建立资金池对资金进行统一管理。

4.3 优化管理会计组织机构，组建高素质人才队伍

4.3.1 优化管理会计组织构架

集团企业的管理会计不仅涉及集团内部的管理，还涉及子公司管理，体现出多元化的特征［5］。一方面，企业需要通过完整的管理会计组织负责集团企业的统筹执行。首先，在集团总部增设管理会计部门，负责预算、资金管理等管理职能工作以及合并财务报表、预算报表等其他各种统计报表，形成管理会计报告，同时推进财务信息化建设。此外，为了实现企业资金的有效利用，设置专门的资金内控部门。另外，设置控制事业部，负责业务、财务以及各子公司会计核算与财务数据整理工作，同时为人力资源部门提供考核数据信息，协助其实现公平、公正的绩效考核。具体组织框架可参考图1。

4.3.2 提高企业财务人员专业素质

管理会计建设主要是由人员推动的，培养符合管理跨层级要求的高素质专业团队，是当下集团企业的首要任务。首先，集团企业每日需要核算的往来账目较多，财务人员的工作量较大。集团企业可以引入智能机器人负责集团企业的日常财务会计核算，将财务人员从烦琐的核算工作中解放出来，学习更为专业的管理会计知识。其次，加强管理会计人员风险识别能力。为了提高企业财务人员的风险敏感度，从财务数据中找到业务执行过程中的风险隐患，集团企业应当定期开展财务人员业务培训，加强子公司与集团企业总部会计人员的沟通与交流，帮助集团总部会计人员了解集团的业务情况及经营全貌。最后，集团企业应当引进高级管理会计人员以及具有大型集团管理会计经验的专业人士，负责企业管理会计总领工作。利用国家会计学院的资源为内部财务人员制定针对性的培训方案，促使其职能转化，提升管理会计人员的专业素质。

4.4 健全财务信息系统，提升监督控制的有效性

管理会计要为企业决策提供有效信息，就必须避免财务信息传递失真，错误的信息往往会误导企业决策者，影响其作出判断，给企业的经营带来不利影响，借助信息系统不仅可以增强信息传递的及时性与准确性［6］，还可以监督子公司资金流出与流入，确保资金使用符合集团企业的要求。因此，集团企业需要加大对财务信息系统的资源投入，构建以集团为中心的财务信息系统。根据管理会计信息的必要条件设置财务信息收集与分析系统、风险管理系统及绩效管理系统，在构建信息系统的过程中不断积攒经验，扩展数据库，结合企业的业务发展，增加或缩减功能模块。同时，搭建数据信息共享平台，实现数据的一次性采集，确保数据的灵活性，满足多处不同的管理决策需求，实现集团总部对子公司经营情况的实时监督。

以M集团为例，其作为乳制品龙头企业，为了实现集团财务战略转型，于2013年开始实施财务信息系统的统一升级，构建财务共享中心，由原有的以财务为主的信息系统转化为以管理会计为主的综合性财务信息系统，设立了统一的管理会计信息平台，2015年开始全面推广，2016年实现全面信息共享，统一业务财务标准，对企业内部的财务活动进行统一整合和管理，并建立了智能分析系统，对数据信息进行进一步加工，更好地为集团经营决策提供决策支持。表1为M集团实施管理会计信息化以来的运营指标。

从表1可以明显看出该集团在2015年应用管理会计信息共享系统以来，集团的资产流动性及资金利用率明显提高，运营状况得到极大改善。

5 结语

集团企业应当增强企业人员的管理会计意识，革新内部财务管理模式，实施预算管理；发挥自身规模优势，建立资金池，实施资金统一管理，加快资金流动，降低子公司的财务费用；优化财务组织架构，以人为本，推动企业管理会计建设进程；借助互联网信息系统，促进信息共享，增强财务信息的精准性。通过以上措施，为集团企业实施管理会计工作保驾护航，进一步促进企业战略目标的实现。

参考文献

［1］邓光娅，周露薇.管理会计对现代企业运营管理的影响［J］.合作经济与科技，2023（1）：143-145.

［2］王一涵.基于供应链管理的管理会计创新研究［J］.投资与创业，2022，33（22）：59-63.

［3］刘月芹.论集团企业加强管理会计建设的分析与思考［J］.中国中小企业，2022（3）：105-106.

［4］周诚.集团企业加强管理会计建设的研究［J］.中国总会计师，2021（1）：102-103.

［5］徐玉烩.集团企业管理会计模式分析［J］.财经界，2020（31）：185-186.

［6］劉凌蔚.集团企业加强管理会计建设研究［J］.纳税，2020，14（22）：101-102.