集团制建筑材料企业的财务管理数字化转型路径研究

杨宝莹

摘 要：文章以集团制建筑材料企业（以下简称“集团制建材企业”）在财务管理数字化转型过程中的现状、挑战和机遇为背景，提出开展财务管理数字化转型的思路。在数字经济时代背景下，集团制建材企业正面临财务管理的数字化转型。该转型不仅能解决财务运作成本过高、业财融合不足等问题，还具有重要的战略意义。文章从文化建设、组织保障、流程治理、数据治理、技术支撑这五方面提出数字化转型思路。其中，文化建设是数字化转型过程中应树立的价值理念；组织保障是转型过程中的组织架构和人力资源方面的保障措施；流程治理、数据治理、技术支撑是实现财务管理数字化转型的重要抓手与举措。

关键词：建材企业；财务管理；数字化；转型路径

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）13-0159-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.036

1 引言

数字经济新时代已经来临，建设数字中国成为新时代国家信息化发展的总体战略。对建材行业而言，数字化是建材工业发展的重要趋势，也是破解产业发展瓶颈的有效途径。工业和信息化部先后出台了《“十四五”原材料工业发展规划》《建材工业智能制造数字转型行动计划（2021—2023年）》等政策文件，以此推动建材行业的数字化转型，促进建材行业与数字技术在更广范围、更深程度、更高水平上实现融合发展。目前，众多身处龙头地位的集团制建材企业已经在推进数字化转型工作。这些企业更关注于研发设计、生产运营环节的数字化，财务管理作为价值链中支撑域的部分，其数字化并没有得到很高的重视。但财务管理在企业战略与经营中举足轻重，其数字化转型具有深远的意义，在此背景下开展本课题的研究。

2 集团制建材企业的财务管理现状

2.1 集团制建材企业的特点

在过去十年里，我国房地产行业经历了空前的繁荣与发展，作为房地产行业的上游供应商，许多建筑材料企业实现了产值的快速增长。在“双碳目标”的推动和产能置换政策收紧的背景下，为了整合资源、优化产业链并实现规模经济，建筑材料企业大量地通过兼并重组、合资合作等整合方式进行扩张。通过快速重组兼并组建起来的集团企业，其内不同的分子公司仍具有高度的独立性，经营管理模式往往没有统一。

2.2 集团制建材企业财务管理的现状

（1）“多分子公司、跨区域经营”的特点凸显。分子公司数量众多，地点相对分散，管控难度较大，各核算主体在信息系统、业务流程、核算标准、政策执行等方面都有差异，导致财务数据口径无法对齐。

（2）推进业财融合是财务管理的一大趋势，为助力企业更高效地进行经营管理，财务部门不仅要精准分析财务数据，还必须充分获取并整合内部业务数据。但是部分集团制建材企业财务部在获取数据时仍沿用单据、Excel表格等传统手段。这种人工采集业务数据的方式及时性差、效率低下、准确性不足。

（3）随着集团化企业的持续扩张，财务管理范围不断扩大，财务运作成本不断增加。在人工成本逐年攀升的背景下，企業财务人员总数受控，财务管理效率出现衰减。大部分财务人员长期陷于低附加值的工作中，没有时间和精力完成对企业价值链的业务支持和对战略决策的支持。

（4）集团制建材企业中有很大比例是上市公司，必须严格遵循信息披露制度，及时提供准确、完整的财务及非财务信息。但集团化后，不同分子公司的财务数据面临缺少盘点、没有标准、数据分散、质量低下等痛点，这些问题严重阻碍了数据的汇聚、共享与应用，进一步影响了会计信息披露的准确性与及时性。

（5）集团制建材企业的财务管理模式目前偏向事后管理，只发挥“倒后镜”的功能，难以为企业的经营、管理和战略提供指引性的支持。

3 集团制建材企业财务管理数字化转型的驱动力

3.1 财务管理数字化转型的价值

2022年3月，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。文中指出，财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业常青的重要基础和保障，要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系。

国家层面之所以要推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，使之成为企业数字化转型的先行者，其原因在于信息技术与数字经济的快速发展颠覆了企业传统的经营管理模式。财务管理作为在管理控制、资源分配、业绩评价中起核心主导作用的一环，对企业的经营决策至关重要。因此，需要抓住数字化转型的机遇，提升财务管理效能。

然而，传统财务管理存在诸多不足，难以满足新形势下的企业需求。一方面，财务运作成本不断上升，管理水平参差不齐，业务处理标准口径各异，增加了管控难度和风险；另一方面，财务长期陷于低附加值的工作中，没有时间和精力完成对企业战略决策的支持，导致企业难以应对复杂多变的经济环境和风云诡谲的市场。

在数字化技术的助力下，财务管理得以转型。财务管理将从以人工服务为主变为人机协同，从核算型转变为管理会计型，从关注过去转变为面向未来，从事后应急转变为事前体系化，从低价值操作转变为高价值决策。财务数字化转型是企业管理成熟发展的必然趋势，具有极高的转型价值。

3.2 财务管理数字化转型的可行性

虽然财务管理数字化转型是近几年的新概念，但已有部分优秀企业完成了这项工作。其中，国网吉林省电力有限公司（以下简称“国网吉林电力”）通过财务数字化转型，打通内外部数据连接，破解企业管理难题。

国网吉林电力基于全业务价值链智慧管理理念，围绕“四平台+一体系”总体架构，推进财务管理的数字化转型。其以智慧内控共享管理为前提，以智慧资金共享为基础，以智慧核算共享为支撑，以智慧税务共享为驱动，以全流程智能化为引擎，着力解决集团企业内部信息融合、外部信息协同的问题。通过实施集团财务的数字化转型战略，国网吉林电力在资金方面实现了集团资金的统收统支管理、按日精准预测、排程及融资；在税务方面形成了“集团税务管控、税企高效互联、风险全面防控、筹划智慧实施”的“互联网+税务”办税新模式；在核算方面以“大智移云物”等先进技术为支撑，为公司员工打造智慧报销新模式；在内控方面构建了一套以责任为驱动、“人防+技防”“流程+规则”广泛互联、智慧感知、敏捷应对、规范高效的集团智慧内控体系。转型后，国网吉林电力财务部在夯实财务会计工作的同时，将工作重心转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务税务筹划、控制评价等更有价值的工作中来。

4 集团制建材企业财务管理数字化转型的路径

4.1 文化建设

传统财务部门往往对数字化关注不足。数字化转型失败通常因缺乏战略规划、高层支持不足、人才短缺、方案选型错误、变革困难等，这些或多或少都与组织文化相关。组织文化，是由企业价值观、信念、仪式、符号与行为模式等组成的特有文化形象，是企业变革的关键。不要错误地认为，企业通过信息系统项目的上马和技术的升级，就能顺利完成数字化转型。软件及技术升级并非数字化转型的决定因素，根本在于组织文化的敏捷性和适应力。

在推进财务数字化转型的过程中，财务部应当树立“数字化转型财务先行”“勇于冒险，容忍失败”“鼓励共享、鼓励互助”的组织文化。这意味着财务部要成为数字化转型的引领者，提前适应变革；要在失败面前保持勇气和韧性，迎难而上；要拆除组织间“各自为战”的壁垒，积极地运用数字化技术打通流程、数据上的断点。

在推进“文化建设”的路径上，首先是学会讲好数字化故事，通过强化财务数字化转型理念宣传，引导各层级人员充分认识财务数字化转型工作的重要意义和工作内容，充分调动员工积极性；其次是建立专项激励机制，鼓励员工在日常工作中识别场景、梳理流程，从成果与个人两个方面分层激励、重点倾斜，引导全员主动思考数字转型问题。

4.2 组织保障

数字化转型作为创新型的系统性变革，在推进过程中常将重点落在流程、数据、技术等方面，而忽略组织方面的保障。实际上，若没有专职团队推进工作、缺乏数字化人才储备、关联团队间协作不畅，数字化转型必然无法成功。建议通过以下措施加强组织保障。

（1）建立一支队伍。相较于金融、通信等行业的企业，建材企业的数字化水平普遍较低，亟须建立专业的数字化队伍推进转型。首先，数字化转型是“一把手工程”，该队伍需要一把手及相关高层的参与。其次，避免仅成立名义上的“领导小组”，而应是真正的“工作小组”。建议以IT部门为主，其他部门共同参与的方式组建数字化团队。最后，在推进财务数字化转型的过程中，财务部作为财务流程与数据的责任主体，应选拔自己的数字化支持团队，统筹数字化项目建设需求和资源配置，与IT部门共同开展本领域架构治理、流程优化、数据治理等工作。

（2）建立两项机制。在组建队伍、解决“选人”问题后，还须致力于“育人、用人、留人”工作。一是要开展数字化培训与人才发展。通过建立数字化人才能力模型，以“训战结合”的方式，不断提升数字化转型团队的人员能力。鼓励人才参与跨界项目，加快培养出数字化复合型人才。二是要明确数字化职业发展通道。构建数字化能级架构结构和专业能力评估标准，既有助于数字化团队成员确立职业发展目标，也能保障个人目标与企业转型愿景相契合。

（3）加强三方面协同。财务管理数字化转型的推进，需要各团队间密切協同。一是加强财务团队内部协同。不同岗位财务专家常专注于本领域的工作，这容易造成财务内部的流程断点和财务系统的重复建设。因此需破除“各自为战”的协作困境，转向开放共享的协作模式。二是加强财务与IT的协同。传统模式下，财务部与IT部之间存在较高的部门藩篱，沟通协作成本高。建议将财务人员和IT人员组成混编团队，让两类专家一起瞄准问题，找准转型突破口，共同完成财务数字化转型的设计、分析和开发，在协作中互相学习。三是加强财务与业务的协同。面对集团化公司业财融合的趋势，应当加强财务人员与业务人员的协同，才能让财务管理深入业务的各个场景与流程中，让财务数字化转型的成果更好地落地。

4.3 流程治理

科学管理之父泰勒曾说过：“管理就是确切地知道你要别人干什么事，并使他们用最好和最节省的方法去干。”要做到这一点，就离不开“流程”这一种管理的底层技术。

流程是业务活动的集合，通过吸收优秀的业务经验和业界最佳案例，提高业务运作效率，形成管理的最佳实践。同时，流程承载了行业法规、公司政策、内控制度等要求，是管理要求的具象化表现。集团制建材企业中“子公司核算工作对不齐”“业财协同难”等财务管理问题，本质上是流程治理的问题。当流程基础得到巩固，财务管理转型才具备称手的“工具”，才能将组织、资源、信息等要素有机地协调起来，从而推动财务管理工作的转型与变革。

在数字化转型的背景下，推动财务管理的流程治理可以按以下思路进行。

首先，在顶层规划设计上，要建立流程管理的制度。一是考虑到流程治理涉及跨职能协作，需要结合组织架构特点，明确各方职责，以指导流程资产的持续管控。二是流程管理的核心在于建模，若缺乏统一的标准，容易出现流程断点。因此，需要建立流程建模的规范依据，做好流程模型的质量保障工作。三是流程治理工作并非一蹴而就，应当持续优化。因此，需要设立流程的日常运营制度，确保管理流程时刻“保鲜”。

其次，在流程建模方法上，可以借鉴EBPM全要素流程管理方法论。一是要实现流程要素的数字化。流程应当在数字世界和物理世界中趋于一致，为后续的流程问题分析和流程提效奠定基础。流程中涉及的“人、机、料、法、环、知识、技术”等要素应当以“数据”形式展现。但流程要素实现全量数字化难度较大，建议先实现重要流程要素的数字化，如流程接口（流程间的触发关系）、事件（流程中的关键状态）、步骤描述（业务活动的步骤说明）、参与角色、管理记录（业务过程输入输出的表证单书）、引用条款（相关的上位法规、手册文件内容）、信息系统（相关的应用系统功能）、业务风险（危险源及控制措施）。二是流程架构的建设要采用“自上而下梳理”与“自下而上重构”相结合的方式。“自上而下梳理”指从上到下分解公司职能，依据“管理记录”辅助底层职能流程的颗粒度切分，以数字化流程要素描述最底层的职能流程，汇聚成职能流程池，完成“职能间如何分工”的定义；“自下而上重构”指根据端到端需求从流程池中选取原子化的职能流程，通过恰当的触发机制连接，按照权责匹配原则定义责任机构，实现端到端流程运行指标的设置，完成“职能间如何协同”的定义。

最后，在落地流程治理上，结合集团制建材企业财务管理的痛点，可以优先开展以下流程治理活动。一是推动核算标准化，为后续自动化和智能化奠定基础，解决集团制建材企业中核算“对不齐”的问题。应当调研不同的业务场景，基于法定披露和管理分析等维度，对核算要求进行总结提炼，固化为核算科目、辅助核算、核算规则等内容，最终构建业财一体化高效协同的流程。二是实现全面预算管理。全面预算管理是为数不多的几个能管控组织内所有关键问题的方法之一，但集团制建材企业的预算仍主要按照“财务语言”编制，没有与前端业务形成紧密关联。应当改进预算编制体系，推动业务模型显性化，搭建覆盖全部业态、跨部门协同、多方联动的预算报表体系，向业财融合的全面预算进阶。

4.4 数据治理

在财务管理数字化转型的过程中，即使已有“流程治理”，仍需要关注“数据治理”活动。流程治理考虑了流程中“人、机、料、法、环”等关键因素的数字化，但更关注于业务活动的建模，数据是流程的附属物。但在数字化时代下，数据已成为直接驱动企业经营管理的核心生产要素，需要投入足够的精力才能做好管理与利用。借鉴国内外先进经验，数据治理是提高数据价值和利用效率的有效手段。结合集团制建材企业的特点，建议按以下思路推进财务管理的“数据之道”。

首先，数据治理作为一项长期工作，需明确组织机构与职责分工，才能有序开展数据治理活动。应当结合组织架构特点，建立一个包含决策层、管理层和执行层的分工体系。其中，决策层是最高领导层，负责审批数据战略规划与管理政策，统筹资源解决重大事项；管理层是主办工作组，负责从整体上推进落实数据治理的各项决定、部署和要求；执行层是数据治理的责任主体［1］。作为企业财务数据的所有者，财务部门要肩负执行层的责任，包括贯彻和落实财务数据治理的整体政策，确认数据的分类分级标准，落实数据的安全保密要求，推动数据的开放共享。

其次，以“盘、规、治”的方法开展数据治理活动，让数据“贫矿”先变为数据“富矿”。“盘”意味着财务部门要基于财务工作的特点，与IT部门共同识别系统中的数据对象，编制财务数据目录，形成财务数据地图；“规”意味着财务部门要负责财务数据的标准制定，定义数据的属性、取值范围、安全等级等规范；“治”意味着财务部门要对财务数据的质量进行稽核，整改“完整性、有效性、一致性”等问题，促进数据统一，提升数据质量。

最后，要积极探索数据应用场景，破除数据分析应用能力不足的问题。数据要产生价值，离不开真实业务场景的应用。然而，财务部门受传统业务思维的影响，往往难以深入应用财务数据。因此，财务部门需要加强数字思维的培训，不再局限于将财务业务数字化以提升工作效率，更应利用财务数据来实现具有价值创造的风险预警、财务分析、决策支撑等场景，让数据的潜能得到充分释放。

4.5 技术支撑

新一代信息技术正驱动着数字经济蓬勃发展，大数据、云计算、区块链等技术的应用，能为财务管理的数字化转型提供技术支撑。结合集团制建材企业财务管理的特点，应当重点关注以下技术的使用。

（1）财务机器人。财务机器人能够模拟人工操作，自动执行重复、规律的任务［2］。面对集团企业内部信息化程度参差不齐的情况，财务机器人不仅可以代替人工来操作系统，还能作为“粘合剂”实现新老系统的流程与数据集成，“短平快”地提升数字化水平。例如，财务机器人可从发票系统中获取信息，自动到报账系统申请报销。

（2）大数据技术。大数据技术能从数据收集、存储、分析、挖掘和共享五个层面，帮助企业更好地发挥财务数据价值。比如，数据挖掘技术通过解剖原始、重复利用的财务和非财务数据，为企业战略决策、生产经营提供数据支撑。

（3）区块链技术。区块链技术能提高财务数据的安全性和透明度，确保数据的真实性和完整性，帮助企业建立更加安全、可靠的数据交换平台，降低交易成本。例如，通过区块链技术，企业可以支持供应商之间点对点的可信支付，提高资金周转速度。

（4）云技术。云技术是基于互联网的计算方式，利用云技术进行应用系统的开发与部署，可以实现应用的持续集成、自动化测试和快速迭代，更好地响应财务转型中的敏捷需求。例如，云技术“开箱即用”的特点，可以解决传统人工部署效率低、易出错的问题，实现财务系统的快速上线。

（5）大模型技术。大模型技术是基于人工智能的数据处理和分析方法，擅长整合知识提供解决方案，能够准确理解用户意图，与用户交互。例如，可以利用大模型技术实现智能识别报销单据、自动分摊费用等功能，从而减少人工操作，简化报销流程。

5 结语

集團制建材企业在财务管理数字化转型过程中面临着诸多的挑战和机遇，为了应对这些挑战并充分利用机遇，企业需要关注财务管理的现状，明确数字化转型的价值和驱动力；需要在顶层规划设计、文化理念建设、组织架构保障等方面采取有效措施；需要借鉴先进的管理理念和技术手段，如全要素流程管理方法论、数据治理方法论、区块链技术、云技术和大模型技术等。唯有如此，财务管理才能乘着数字化转型的东风，在未来持续发挥其在企业管理中的核心作用，助力企业高效运行并提升其市场竞争力，为企业的快速稳定发展奠定坚实基础，管理方可发挥核心作用，提高企业运行效率，确保企业稳健发展。

参考文献：

［1］华为公司.华为数据之道［M］.北京：机械工业出版社，2020.

［2］程平.RPA财务机器人原理、应用与开发［M］.北京：中国人民大学出版社，2021.