基于数字化转型的企业财务共享服务中心建设研究

吴奇勇

【摘要】在数字化时代背景下，各种新兴技术得以快速发展，财务共享服务中心充分利用各项先进技术向数字化转型，进行组织变革、流程再造和优化等，进而提升财务核算工作效率、质量，充分利用数据资产挖掘数字价值为决策提供有用的信息。为此，文章对数字化转型中财务共享服务中心建设工作存在的问题和驱动力进行了分析，提出了财务共享服务中心的数字化转型建设，为业财融合、数字赋能业务高质量发展战略提供支撑。

【关键词】财务共享；数字化转型；赋能业务；战略支撑

【中图分类号】F275；F270.7

一、引言

数字经济的特征和数字化技术的快速发展促进了财务共享服务中心数字化转型，一方面推动了组织变革，使操作财务向业务财务和战略财务转型，进而创造更多价值。另一方面，通过探索先进的数字技术，提高工作效率，实现降本增效；通过建立开放型业财融合信息系统，使得企业能够对内、外部信息和数据关联并实时共享；通过有效数据治理，实现数据标准化，提升业财融合水平、数据质量，形成统一数据仓库，利用数据挖掘技术充分挖掘数据价值，实现可视化的数据分析，为企业经营决策提供有用的信息，强化数据赋能业务，更好地服务企业高质量发展。

二、企业财务共享服务中心核心内容

（一）控制策略管理中心

在财务共享服务中心中融入管理会计思想，可全面实现内部管控制度与业务流程的融合，而利用财务共享服务中心强大的数据处理能力，可建立有效的内部管控，对多个业务场景进行精确的数据挖掘，从而对业务及财务工作流程进行重塑，使其更加规范，符合企业发展需求，并在第一时间发现业务及财务工作中的风险。因此，财务共享中心可作为一个控制策略管理中心而发挥作用。

（二）财务业务处理中心

财务共享服务中心将管理会计工作理念与信息技术进行融合，通过企业的数字化转型，进一步增强财务及业务的处理能力，成为新时期财务业务处理中心。同时，财务共享服务中心能够对集团下属各企业的业务进行协同处理。另外，企业中一些较为重要的业务也将由财务共享服务中心处理，由原本的标准化财务处理中心转变为财务业务处理中心。

（三）业财融合数据中心

通过财务共享服务中心，企业可有效地对数据进行融合。一方面，在财务共享服务中心中，各部门在开展各项工作时所产生的数据均汇聚于此，因此，通过将数据集中管理方式实现共享，可使管理人员对企业的数据进行全面和深入的了解。另一方面，财务人员通过钻取技术，将有价值的信息及数据融合在一起，使数据充分发挥作用，提升财务管理工作质量。

（四）多维核算报告中心

通过建立经营核算报告中心，利用多种核算规则，从多个维度获取数据，构建相应的数据模型，并通过该模型对数据进行输出，分门别类地生成管理明细账，进而形成管理会计账簿，将该账簿提交到管理会计报告中心，由中心根据实际财务情况出具相应的报告，报告是根据用户需求进行设计的，因此，企业可实现同源分流及多维核算，全面挖掘数据的价值，为企业经营工作的顺利开展奠定基础。

三、财务共享服务中心建设存在的问题及数字化转型的驱动力

（一）财务共享服务中心建设存在的问题

1.财务信息系统设计与实施环节存在缺陷

（1）业财融合程度低，缺乏完整的数据视图

财务信息系统的建设主要还是从模仿手工会计处理流程以提高核算效率的角度进行设计，缺乏对相关流程的监督。财务系统没有与业务系统自动有效地对接，财务系统独立于业务系统，不能做到数据实时传输、信息实时共享和对数据的控制管理，因此可能造成业务信息与财务信息脱节。此外，财务没有深入地了解、参与整个业务过程，进而导致业务信息与财务信息融合程度较低，缺乏完整的数据视图。

（2）存在严重的信息孤岛

传统财务信息系统的设计大多包括采购与付款、销售与收款、生产、资产、工资管理等循环，各个子循环之间存在彼此分割独立的情况。财务信息系统与内部其他管理系统（如法务系统（合同模块）、人力资源系统等）之间也存在封闭隔离，财务人员和非财务人员各自掌握同一个业务不同维度的数据信息，不能提供同一个跨部门的整体视图，进而导致信息孤岛问题严重。

（3）财务信息系统不能满足管理者及供应链上下游的需求

财务会计系统所提供的财务信息会掩盖原本的业务实质，经过财务会计核算处理形成财务报表后难以根据结果逆向挖掘、还原业务的真实情况，且财务数据存在滞后性；所提供的财务信息更多是与货币性相关的信息，缺乏非财务信息；所提供的分析更多是通过Excel整理形成相关图表分析，无法做到逐级穿透查询分析和实时显示；进而导致提供给管理者的信息滞后且难以用于管理者分析决策。

财务会计系统是一个内部封闭的系统，难以实现与外部供应链上下游系统对接和信息共享，导致客户的需求无法得到有效的满足，进而导致无法在供应链竞争中获取优势。

2.数据治理不到位导致数据质量不高，影响经营决策

企业的数据类型有结构化、半结构化、非结构化等，由于缺乏统一的业财数据标准，使得数据的质量不高，难以挖掘数据的价值为企业经营决策服务。

3.多元化能力的復合型人才短缺，专业胜任能力不足

一方面，企业在建立财务共享中心后，通过技术上的优势，会使工作效率得以全面提升，因此，不再需要大量的操作财务，而是需要向业务财务和战略财务转型。另一方面，财务人员不仅要具备扎实的专业知识，而且还要懂得业务工作流程及信息技术，因此，财务共享中心需要复合型的人才，才能够应对各方面的问题，确保财务共享中心的正常运行，因而数字化转型的过程中，对人员的胜任能力提出更高的要求。

（二）财务共享服务中心数字化转型的驱动力

1.微观主体需求

通过财务共享服务中心数字化转型，可以将大量规则明确、重复性的工作交给财务机器人进行处理和流程再造、优化，以提升企业整体运营工作效率，减少人力成本，实现降本增效。

2.宏观政策驱动

国务院国有资产监督管理委员会印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中指出要推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，要积极探索依托财务共享实现财务数字化转型，推进共享模式、流程和技术创新，从账务集中处理中心向企业数据中心演进。

3.管理会计发展

管理会计包括全面预算管理、成本精细化管理、大数据分析等。借助管理会计工具与方法，可推动业财融合，更好地为管理者服务。

4.数字技术驱动

中兴新云、ACCA和厦门国家会计学院《2022年中国共享服务领域调研报告》中运用的新兴技术及应用占比为：OCR占70.93%、RPA占65.20%、可视化占35.24%、数据治理占23.35%、高级数据分析占20.70%、云技术占19.82%、机器学习占18.94%、移动互联与社交技术占11.45%。

2022年上海国际会计学院的《2022年影响中国会计从业人员十大信息技术评选报告》中前十大信息技术是财务云、会计大数据分析与处理技术、流程自动化、中台技术、电子会计档案、电子发票、在线审计与远程审计、新一代ERP、在线与远程办公、商业智能BI。

由此可见，随着数字技术的快速发展，为企业整体运营工作效率提升、业财融合和人工智能决策的实现提供技术保障，进而促进数字化转型。

四、基于数字化转型的企业财务共享服务中心建设

（一）加强数字化转型顶层设计，制定数字化转型战略

财务共享服务中心需要结合所处的发展阶段以及外部环境（数字经济、数字技术的发展），结合内部资源禀赋，制定企业数字化转型战略。战略定位是共享服务中心的价值导向，共享服务中心应当根据企业战略需要，把握自身行业发展趋势，加强顶层设计，制定明确、前瞻性的战略目标，并使其作为全员的共识和行动纲领。探索先进的数字技术、强化数据赋能是共享服务中心最主要的战略目标，而在推动这一数字化转型过程中，领导者将引领数字化转型。

（二）创新数字化技术，建立开放型业财融合信息系统以实现数据连接与互通共享

打破劳动分工理论下会计业务流程对于信息系统建设的束缚，通过跨业务、跨职能部门等方式对不同维度的信息进行采集，消除信息孤岛，建立开放型业财融合信息系统，通过深入业务前端，打通业务与财务的壁垒，采集内外部数据、结构与非结构和更细颗粒度的数据。根据数据来源和特征的不同，采用不同的方式进行数据采集，如来源于数据库的数据，可以采用ETL（数据抽取、转换和装载）方式采集；如来源于互联网的数据，可以采用API或网络爬虫进行采集；如来源于物联网的数据，可以采用识别感应进行采集等。财务共享服务中心与前端业务系统的融合包括：

1.与差旅云平台的连接共享，接入外部系统实现系统连接和数据采集

员工在差旅云平台，提交出差申请单，审批完成后在线订票，实现集中采购，实时比价，由公司统一月结支付（员工无需垫付）。差旅云平台也集成费用报销系统，而且还实现员工出差申请和考勤、产品预订、费用报销的全业务流程管理，同时也支持移动端操作，方便员工出差旅行。通过该平台可以获取大量订单、员工的出差等信息，进而获取内外部数据，实现业财融合。

2.与统一结算平台的连接共享，提升系统标准化、自动化、智能化水平，赋能业务

该统一结算平台针对计费、对账、核销、发票生成、收付款、内部清付六大问题，既保证了业务前端数据准确实时传输共享，又将财务结算工作从半手工状态转变为自动化、智能化，同时，平台还通过API集成电子支付系统，利用移动、自助终端对业务远郊场景、繁忙库场站场景、在线订单场景进行创新，提供线上、线下或移动结算等多种智能计费结算操作方式及开票服务，满足了不同业务场景下的智能结算需求，使得财务结算人员由2019年的51人下降至37人，降幅27%，业务数据实现98%自动计费，使得财务人员能从操作财务向业务财务和战略财务转型。通过打通前端业务系统与后端财务系统的壁垒，实现业财数据实时自动流转共享，形成业财同步同源、及时准确的数据链。

3.与税务系统的连接共享，实现业财税一体化

内部业财系统集团税务发票管理系统与国家税务平台连接。集团税务系统从事前管理、事中管理、事后管理进行设计，实现了发票管理标准化、纳税申报自动化、税务管理规范化。

（三）健全以数据中台为基础的数据治理体系，提升数据的质量和可用性

数据中台的构建包括数据技术、数据治理和数据运营等数据建设、管理和使用体系，最终为业务赋能。数据中台的能力包括数据的汇聚整合、提纯加工、服务可视化和价值变现。

1.数据中台的基础

根据财务共享服务中心所处阶段和战略目标，向服务和价值创造的财务共享服务中心转型，拓宽原有职能，构建共享数据中心。通过连接与集成内部、外部系统，扩大数据采集范围，为数据中台提供数据基础。

2.构建数据中台

建設数据中台，包括基础层、体系层（包括标准化数据仓库、索引标签和建模）、治理层（包括准则、质量、标准、访问、价值、生命周期、元数据、模型、安全和共享）和应用层。

由于传统数据仓库对存储的数据结构类型存在要求，难以满足数字化转型的需求。通过采用数据湖技术，可以存储、处理来源内外部、不同类型的大量原始异构数据，数据湖是各类型数据的载体，其存储时不限定结构，在使用时就可以迅速转化所需要的格式。基于数据标准化，对标准层、结构层数据进行统一，提供较强的数据处理能力，实现财务共享大数据中心的功能。

（四）探索先进的数字化技术，创新智能化的应用场景

1.利用OCR、RPA等新兴技术实现自动化、智能化

OCR是将图形中的文字转为文本格式。RPA是一种模拟手工操作、对于无法通过集成的系统，按照一定的规则自动执行大量重复性操作的外挂程序，进而实现跨系统平台的操作。企业对于内、外跨系统而短期内无法集成、由于权限、涉密等原因而无法直接获取数据，都可以利用RPA来实现。同时，RPA也需要与人工智能技术结合，以实现智能化。

2.利用数据挖掘和人工智能等新兴技术，构建大数据智能分析决策系统和风险监控预警系统

（1）大数据可视化智能分析决策系统

财务共享数据中心，经过数据访问、清洗、转换、存储等方式进行数据治理后形成标准、规范统一的数据仓库，通过数字与算法建模和数据挖掘、人工智能技术在数据仓库中探寻隐藏、潜在有用的信息，然后分析寻找出关联性、趋势等规律，释放数据的价值，形成可视化的智能决策系统，从中提供便于决策的有价值的信息。然后，挖掘数据价值的关键在于运用云计算技术提高运算速度和数据分析能力。

通过对智脑（BI）平台的开发，实现了对异构数据的多元整合、多层穿透和统一应用，为经营管理和业务赋能。首先，调研分析用户需求；其次，搭建大数据分析模型（如利用聚类分析法进行信用评估，利用因子分析对应收账款质量进行评价，利用人工神经网络进行财务预警，利用时间序列预测方法对资金预测），建立数据集与分析结果的映射关系；最后通过使用统一数据仓库中的数据集和各类型可视化组件（包括图表、过滤、传参、填报和辅助）、数据（维度和度量）、格式、设置等，利用数据库的SQL语句和DAX常用的函数（如聚合函数、逻辑函数中if、筛选器函数中单条件筛选、多条件筛选条件“与”、“或”、日期与时间函数等）和托拉拽等操作，快速生成数据可视化图表。

（2）大数据可视化智能风险监控预警系统

依托金税四期（智慧税务）推进税收征管数字化转型和智能化改造。财务共享服务中心也应推进税务数字化转型，构建企业特有的智能化风险监控预警体系，实现全流程和全方位动态监测税务风险。

首先，通过对业务、财务系统流程改造，将税务风险管理延伸到业务前端。根据金税四期下税务监管特征（以数治税、分类精准监管）、新的纳税评估和稽查的思路方法，有针对性地在集团税务系统设计税务风险预警指标和指标预警阈值（可根据实际情况动态调整），如：收入成本费用的真实性与匹配性；发票（上下游企业是否异常）；税费缴纳（税负率、比率横、纵对比异常）；存货（对比进销存状态，判断出库是否异常）。其次，结合风险预警指标，构建业务流程层面的风险控制标准。再次，根据供应商管理办法，协同负责采购的部门在采购环节加强对供应商采购方式、资质等方面审核，以及检查发票是否做到四流合一。最后，利用大数据、人工智能等技术和大数据风险预警模型（如下钻分析、因素分析、漏斗分析等结合财务报表，纳税申报表和非税数据进行计算比对分析，超过指标阈值，触发风险提醒）和形成可视化的看板，实时动态监测风险指标，快速定位异常税务指标并找出对应的问题原因。

（五）加强组织变革，培养多元化能力的复合型人才，提高财务人员核心素养

1.组织变革

由于传统组织架构一般采用矩阵式，且操作财务最多，这种组织架构和人员分布导致占据了较大的财务资源，但投入产出比却不高；由于职责范围相对明晰，不利于沟通交流，容易导致自我封闭。这与数字化转型需要打破信息孤岛相违背，故需要推动财务共享组织变革（向集约化、自主化和柔性化转变），提高业务财务和战略财务比重，为业务赋能。

2.核心素养

财务共享服务中心需要配置适度的人员规模和恰当的人员结构，推进人力价值的充分释放。在不断变革的环境与组织中，财务人员不仅要主动适应变化，而且还应成为推动转型的变革者；不仅要具备扎实的专业知识，而且还需要成为懂业务、懂技术、具备数字思维的复合型人才。应具备的核心素养包括：专业能力、职业道德、洞察力、可持续发展、合作、数字技术、推动力。

3.人才培养

员工的职业发展路径分为作业通道、管理通道与专业通道。打通员工职业发展通道是共享服务中心吸引和培养人才的最主要举措。构建从作业层、专家层和管理层的人才梯队，不但能够向上纵向发展，还能够实现横向的跨越发展。重视建设具备多元化能力的复合型创新人才梯队，明确人才技能图谱，识别人员技能短板与差距，有针对性地展开培养。建立健全多层次的人才培养体系，帮助员工丰富知识储备、完善技能结构、创新思维模式，最大限度地激发人才的能动性和创造力。

4.培训管理

培训管理体系包括培训管理办法、工作流程、評估体系、预算管理等一系列与培训相关的制度。建立健全多层次人才培养培训体系，营造吸引人才的良好环境，提供人才培养的丰富资源，给予人才成长的充足激励，拓宽人才发展的上升空间，使得人才成为共享服务中心乃至企业良性运营和创新发展的关键执行者和核心竞争资源。

五、结语

综上所述，在数字化时代，财务共享服务中心若要实现高质量发展，就要适应时代发展的潮流，积极开展数字化转型工作，建立起自动化、智能化的管控型、服务型财务共享服务中心，为业务赋能，支撑企业战略发展。

主要参考文献：

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责编：杨雪