财务共享中心模式下集团企业业财融合策略

郑威

集团企业发展现代化发展中，财务共享服务属于其财务管理转型的必然选择。新时期环境下，大型企业逐渐向规模化、信息化方向迈进，集团企业若想实现稳定发展，应重点做好财务共享中心建设工作。财务共享中心模式下，业财融合的实现属于集团企业重点关注的内容，重点研究集团企业业财融合策略意义重大。基于此，本文阐述业财融合发展中财务共享中心的作用，提出财务共享中心模式下集团企业业财融合策略，以供参考。

财务共享中心在业财融合发展中的作用

助力业财融合 集团企业通过构建共享中线，可使业务流程更加规范，有助于财务与业务系统集成，能够通过各个系统接口创建，实现流程再造，促进系统标准化作业，确保业财融合的顺利实施。通过先进的技术手段，提升工作质量，形成新型工作方式，实现财务与业务的相互协同，相互促进。财务共享中心模式下，能够根据实际职能，分类财务人员，包括业务财务人员、战略财务人员、共享财务人员，其中业务财务需要进入到业务一线，明确责任分工，立足企业价值目标，梳理业务流程，形成更加高效、科学的业务管理模式。站在企业角度，通过财务共享中心模式开展财务管理工作时，应规范相关业务流程，确保其能够与财务系统良好对接，并且向财务共享中心统一存储各种数据资源，促进业财融合顺利实施。

防范经营风险 集团企业借助财务共享中心，能够有效整合业务系统与财务系统，立足实际操作角度，促进财务管理系统与OA 办公系统、ERP系统等的良好对接，通过先进的技术手段，分析各类数据，并做好数据处理工作，通过信息的高效传递及共享，进一步提升工作效率。并且，在财务共享服务平台的应用下，财务人员能够更加及时地了解业务信息，掌握业务活动开展情况，将企业经营管理活动通过财务数据及报表体现出来，及时发现其中的问题，有效防范集团企业经营风险。

提升管理成效 股东价值利益最大化是集团企业经营管理活动开展的主要目的，通过财务共享中心，可集中高效处理业务活动，有效共享财务与业务部门的数据信息，并且使工作效率得到有效提升，减少各环节的成本消耗。在财务共享中心模式下实施业财融合，可使集团企业管理人员更加合理地分配资金与资源，充分发挥资金与资源的作用。业财融合的全面实施，可使企业科学开展流程控制工作，构建更加完善管控体系。财务管理能够对业务进行全过程控制，提升人员责任意识，使集团企业拥有更高的管理成效。

财务共享中心模式下集团企业业财融合策略

转变人员观念认识 第一，集团企业应做好业财融合宣传教育工作，使管理人员深入业财融合工作，明确此项工作的价值，利用各种资源为业财融合高效落实提供保障，以此保证集团企业业财融合的全面推进。第二，针对财务人员，做好宣传教育工作，使财务人员能够及时转变自身观念，在实际工作中，突出自身决策支持作用，对集团企业业务流程做到全面了解。财务人员还应发挥出自身主观能动性，积极参与到财务变革中，转变自身思想观念，学习新的管理理念及模式，进入到业务一线，站在业务角度分析并解决实际问题。第三，针对业务人员，强化业财融合宣传教育。以往工作中，集团企业财务部门与业务部门界限较为清晰，业务人员开展业务活动时，不愿财务人员参与其中，认为会对自身工作产生干扰，因此集团企业需要积极转变业务人员思想观念，使其认识到业财融合的内涵，从而在实际工作中主动与财务人员联系，助力业财融合良好实施。

调整财务部门职能定位 第一，合理设置岗位，科学调整职责内容，集團企业可使成本管理岗代替成本会计岗，并对岗位职责范围加以明确。成本管理指的是全生命周期成本管理，因此成本管理岗位需要积极参与到投资项目科研分析、生产成本过程控制等工作中。第二，使业务人员进入到业务活动第一线，转变业务与财务在工作场所上的限制，对于同业务存在密切联系的财务人员，应从财务办公室转移到业务场所工作，如，财务部门库存成本管理人员，可进入到企业仓库进行工作，加入仓库入库验收等工作中，对照物资储存定额，重点了解库存物资的合理性与科学性，避免出现超储或低储情况，对企业产生不良影响；详细找出长期没有使用库存备品备件的原因，针对超储积压物资，需要找到相关责任人，并追究其责任；对比分析物资领用消耗数量与消耗定额，找到超定额领用的原因，并科学制定应对策略，形成有效的管理方案。

健全业财融合管理机制 集团企业在财务共享中心模式下，应结合自身实际，对自身管理体制进行完善，为财务共享中心模式良好实施提供保障，促进业财有效融合。集团企业需要从自身经营情况出发，进行管理机制的科学构建，优化内控系统，对业务与财务部门的职责加以明确，有效整合财务数据。基于财务共享中心模式下，能够对业财融合起到良好的推动作用，有助于集中化管理业务与财务工作。为保证业财融合的高质量实施，实际工作开展环节，应根据业财融合需求，科学构建工作管理机制，实现与财务共享服务中心管理机制的良好匹配，有效促进业财深度融合。财务共享中心模式下，实施业务融合工作需要转变传统模式，落实精细化管理制度，保证集团企业财务管理工作的规范开展。实施业财融合时，集团企业需要集中化管理项目开展过程，更新集团组织架构，并且还应对业财融合流程进行优化，保证业财数据的真实性与全面性，使管理人员决策获得准确的数据支持。

强化内部控制，保证信息安全 财务共享中心模式下，集团企业业财融合环节应强化内部控制，注重信息安全。首先，强化内部控制。对于集团企业而言，其拥有多个分公司，各子公司间无论是在会计工作处理上，抑或在业务运行上，均存在密切联系，同时在空间与时间上相互分离。集团企业构建财务共享中心时，需要将各子公司财务记录及业务处理情况录入到财务共享中心，保证各子公司上传有效、真实的数据信息，防止这些信息无法验证。并且，集团企业在账目转移中，通常会存在一定风险，易发生财务情况与报表不符的风险，因此集团企业需要严格监管各个分公司，避免出现较多的风险因素。其次，保证信息安全。业财融合工作开展环节，集团企业若想保证其价值的良好发挥，相关人员应保证财务共享系统与数据信息处理软件能够更好地为业财融合工作提供支持。同时，新时期环境下，互联网与信息技术快速发展，有效促进了业财融合中各项数据信息的流动性。集团企业为避免业财融合中各项数据信息出现各种风险问题，包括篡改风险、遗漏风险、挪用风险等，应注重业财融合的人为监控，借助多种生产经营技术，站在多个角度综合考量业财融合系统开发与团队投资维护，保证信息安全。此外，集团企业还需要科学划分各部门岗位职责，防止安全问题出现后出现责任不清问题。

改进关键流程 首先，对流程进度均衡性进行优化。财务共享中心应对各个分公司流程通达制定相关管控方法，保证流程通达的准确性，业务部门需要确保流程时间具有良好的均衡性，从而实现对流程退单率的有效控制，在考核体系中引入流程通达时间均衡情况，防止各类流程集中在月末，有效降低财务共享中心工作压力，进一步提升工作效率。并且还应优化原有流程节点，对各类流程关键节点进行加以明确，并尽量做到简化，实现线上审批，同时应用影像技术，高效处理业务数据。其次，对应收账款账龄管理流程进行优化。良好对接各系统，科学构建应收账款账龄管理系统，并做到不断完善，使集团内部收入核算更加规范，对收入及回款核销准则做出统一确认，与财务系统中的计提坏账准备形成对应关系，有效降低审计风险。并且还应构建完善的银企直联系统，自动核销应收账款，使收款核销管理效率得到有效提升。此外，集团企业还应注重客户信用管理，通过财务共享系统，构建客户资信档案，同时定期与业务部门合作，结合客户回款时间、业务规模等情况，及时更新客户资信信息。

优化信息系统搭建 第一，集团企业应整合信息系统，开展顶层架构设计时，需要保证其具有良好的延展性，需要从整体上构建IT蓝图和战略，还应注重技术迭代，使系统架构更加灵活，在企业发展中可以结合实际需求加以延伸。第二，优化信息管理系统。集团企业构建财务共享后，应进行業务与财务数据的全面收集，将数据孤岛问题消除，进行数据中心建设，对数据价值进行深入挖掘，通过完善的数据促进管理决策。集团企业财务部门需要将财务共享服务中心作为财务中心，使财务具有前瞻性及预测性，降低决策不确定性。第三，科学构建大数据分析体系。新时期环境下，集团企业应进一步融合新兴技术，如可视化技术、大数据技术等，在技术相互融合下，获得“1+1>2”的效果。通过新型的技术手段，促进财务数字化发展。并且结合自身实际，进行业财信息系统的科学构建，进一步提升企业资源配置效率，通过业财融合实现精准定位产品和服务，分类管控客户资源，使自身拥有较强的竞争实力。

总而言之，财务共享中心模式下，集团企业若想实现健康发展，需要重点推进业财融合工作，促进财务部门与业务部门有效沟通，使全体员工形成业财融合观念，对财务部门职能定位进行科学调整，通过业财融合工作的深入推进，确保各部门形成合力，共同助力集团企业发展进步。集团企业应做好转变人员观念认识；调整财务部门职能定位；健全业财融合管理机制；强化内部控制，保证信息安全等工作，从而不断提升业财融合效果。

（作者单位：浙江巨化股份有限公司）