生产车间一线班组长的培训体系——企业班组长学习地图的搭建

陈柯伽，金鑫，张鹏杰，周岳锋

（合肥亦威科技有限公司，合肥 231283）

1 引言

A 公司是一家半导体产业链前端专用设备制造企业。证券时报记者阮润生[1]表示，在国产替代需求的推动下，半导体设备环节企业保持高速增长，2023 年上半年半导体器件专用设备制造业增加值增长30.9%。所以，整个市场、行业的变化对A 公司的生产制造方面带来了新的考验。另外，制造型企业若要持续进行供给侧改革，实现优化供给，生产制造成为最重要一环。在生产经营的人、机、料、法、环、测这六大方面中，班组长发挥着关键作用。并且，班组长在一线员工和企业生产要求中充当中间桥梁，能够上传下达，直接关系到企业的正常运转。因此，在企业内部快速打造合格的班组长团队，对目前处于半导体设备行业的A 公司来说，至关重要。

2 一线操作人才转为班组管理人才的重要性

近年来，人才市场面临班组管理人才紧缺的困境，这导致A 公司面临三大矛盾：第一，外部招聘的速度已经跟不上企业规模的不断扩大对于班组长的需求速度的矛盾；第二，高薪聘请与招聘预算的矛盾；第三，“空降兵”与“地头蛇”的“水土不服”矛盾。所以，将优秀的一线操作人才通过内部提拔的方式，晋升成为一名班组管理人员，看似成为企业解决这三大矛盾的最合理手段。但由于公司缺乏相关培训，一线操作人才直接晋升上岗，但新晋的班组长无法顺利完成角色转变，仍然保持原有一线人员的行为习惯，导致团队管理面临“倒退”的趋势。

3 学习地图的定义与价值

3.1 学习地图的定义

学习地图是企业基于岗位能力要求而设计的学习规划图，也是每个员工实现其职业生涯发展的学习发展辅助工具，具体包含：新员工入职、岗位培训、管理发展、专题面授课程、专业认证、电子开放课程六大版块。

学习地图贯彻“以终为始”的设计规划理念，以岗位胜任力模型为基础，充分结合有效学习内容、学习发展路径，是完成学习项目运营与效果落地的综合性人才培养与发展工具[2]。

3.2 学习地图的价值

3.2.1 组织层面：节省时间，节约成本

学习地图对于组织节约时间、成本的价值，主要体现在以下两个部分：第一，缩短员工达到岗位胜任标准的学习时间，就相当于节约企业成本；第二，萃取相关岗位经验型或隐性的知识与技能，避免其随人员的流失而流失，让关键岗位人才可复制，从而节约企业成本。

3.2.2 员工层面：指明方向，激发热情

学习地图能够帮助员工明确每个阶段应该学习哪些内容，并且认识到每一步学习完毕之后又是下一次学习的起点，以及最终能够达到怎样的高度；对于员工的异动，如晋升、调岗、轮岗等，能够使其明确怎样能够获得相关的能力，并达到哪一级别的能力水平。走在清晰明确的学习路径上，会让员工感受到离自己的目标越来越近，从而激发热情，增加企业活力。

3.2.3 人力资源部门层面：达成共识，有序开展

人力资源部门顺利开展培训工作，除了依靠培训模块的相关岗位外，还离不开员工、上级分管领导、高管对自身角色的认知，学习地图的建立也需要达成四方的共识。学习地图建立后，人力资源部门培训模块的员工可以清楚地识别培训需求，明确学习内容的先后次序，有序开展培训规划并执行培训任务。

4 关键岗位学习地图的规划设计

4.1 班组长岗位职责与重要度

表1 罗列了班组长的主要职责及其重要度。

表1 班组长岗位职责及重要度

4.2 岗位关键绩效指标

关键绩效指标，是衡量管理工作成效最重要的指标，是一个数据化管理的工具，是一种将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，可协助优化组织表现，并规划愿景[3]。

胜任评价标准实例：A 公司初始团队的班组长从任职至该岗位，到达到岗位平均绩效考核指标的平均时间为18 个月。班组长各项绩效指标及平均绩效标准如表2 所示。

表2 班组长绩效考核指标及平均绩效标准

4.3 岗位胜任力模型设计

能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合需要。

胜任力模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述体现对于某种品格、能力和知识的掌握程度。

二者的关系类似于：能力素质是“药材库”，其中有各种品格、能力和知识。胜任力模型是“药方”，根据内容、角色、岗位，从“药材库”中选取需要的药材，需要选取多少药材，也就相当于能力素质掌握到何种程度。

为确定班组长的岗位胜任力模型，本文将能力水平划分为5 级：1——入门级；2——熟练级；3——专业级；4——资深级；5——标杆级。班组长岗位胜任力模型如表3 所示。

表3 班组长岗位胜任力模型

4.4 岗位培训课程的内容、形式及评估设计

4.4.1 培养岗位所需的新知识与技能

针对不同的能力，选择相关学习资源，选定适合的学习内容及学习形式，如表4 所示。

表4 能力与知识技能

4.4.2 岗位的典型工作场景分析

不同的工作职责对应的工作场景是不一样的，如表5 所示。

表5 工作职责与对应典型工作场景

4.4.3 课程的效果评估分析

对培训体系的效果评估是对培训流程进行把控和再设计的重要依据。评估是为了提升培训质量、提高培训效果、降低培训成本。结合评估结果，可以帮助培训管理者对培训内容进行调整、优化培训方法、重新审视并适当调整培训计划、优化学习平台等，从哲学的角度讲，符合“否定之否定”的基本规律，有利于最终实现培训目标。

基于柯氏四级评估[4]，针对班组长岗位一、二、三、四各级评估的关键点如表6 所示。

表6 柯氏四级评估的具体运用

其中，三级与四级评估对培训效果评价的价值更高，如表7 所示。

表7 三级与四级评估的内容

根据岗位的典型工作场景分析与柯氏四级评估的分析，形成岗位课程培养模式，如表8 所示。

表8 阶段性培训内容及转化模式

5 结论

根据以上步骤，最终呈现出如表9 所示的基于岗位胜任能力的可复制学习地图。当然，在培训体系设计的过程中应与业务部门及公司业务实际保持紧密联系，以半年或者销售预测为周期进行岗位胜任力复盘，敏捷迭代学习地图，形成更加精益的学习路径图[5]，进一步缩小“学”与“做”的差距[6]。

表9 班组长学习地图