新经济常态下制造企业成本管理的优化策略

余贽玮

摘要：新经济常态下，制造企业转型发展中存在着较大的压力和挑战，压缩成本空间成为关键，同时要求企业成本管理的重点由以往的产品转向全过程，就是从产品设计、研发、采购、生产、营销、售后、环境等诸多环节入手，实施全面成本管理。基于此，文章立足实际，在阐明制造企业成本管理内涵、要素及价值的基础上，归纳总结了经济新常态下制造企业成本管理存在的问题，并针对性提出了具体的优化策略，具有一定指导价值。

关键词：制造企业；成本管理；存在问题；优化策略

一、引言

制造企业在我国经济发展中扮演着至关重要的角色，其经营质量和发展效益不仅关系到企业自身的生存发展，而且关系到整个国民经济的发展水平。随着经济全球化时代的到来，以及全球经济形势的复杂演变，制造企业面临的成本压力越来越大，要求通过有效控制手段进行缓解，以寻求更多效益空间，培育提升制造企业核心竞争力。近年来，许多制造企业在成本管理改革上进行了有益探索，取得了许多新突破，但在具体应用层面也存在许多弊端与局限性，要进行客观审视与分析，并结合企业自身实际情况灵活应对，以寻求成本管理的高效实施，助力制造企业高质量转型发展。

二、基本概述

（一）成本管理

本文研究的成本管理，更多是全面成本管理，要求打破传统单一的产品制造成本管理局面，向全过程成本管理思维转变，根本诉求就是帮助企业达到投入产出最优化目标。全面成本管理具有较强的现代性，强调在企业经营管理的全过程中，对生产经营活动中所投入的各项资源、成本实施统筹配置、优化调整，引导企业全员参与其中，最大程度降低全业务流程成本，规避企业成本风险，培育提升核心竞争力，进而促进企业战略目标的顺利实现。

（二）基本要素

第一，全方位。企业在成本管理实施中，要调用所有资源进行全方位的成本管控，以确保实现成本管理效果的最佳化目标。

第二，全过程。企业在成本管理实践中，要将其贯穿于业务各层面、各领域、各环节，覆盖企业生产经营的全过程，形成完善的流程体系，各要素相互关联、制衡，以保证企业价值增值最大化。

第三，全员参与。全面成本管理是一个系统工程，企业全员参与其中才能达到预期效果。企业管理者要进行有效的宣传教育，让所有员工充分认识到自己作为企业资源使用者，是责任承担者，在成本管理中发挥着至关重要的作用。企业管理者则要加强理论学习和思想建设，不断提高成本管理能力，以优化成本投入，为顺利达成成本管理目标创造良好环境。

（三）应用价值

对于制造企业来讲，全面成本管理的实施有着非常重要的应用价值，并集中体现在以下三方面：

第一，有助于扩大再生产。企业开展价格竞争的前提是成本竞争，平均成本越低，价格竞争优势就越显著。当企业产品的市场需求达到一定水平后，通过规模生产就能够实现费用分摊，包括制造费用、人工费用、销售费用等，借此实现产品与服务单位平均成本稳步下降的目标。规模化生产还可以实现规模化采购，通过与供应商建立长期稳定关系，降低采购成本的同时，共享其技术与改革成果，进而提高产品研发速度，缩短生产周期，形成再生产扩大优势。成本管理的有效实施，有利于实现扩大企业再生产规模，进而实现人才结构的精简，提高生产专业化、标准化水平，确保员工获得稳定收益，提高企业凝聚力。

第二，有助于丰富业务经营渠道。随着产业结构的不断升级，构建业务多渠道体系已经成为企业竞争的新方向，除了传统批发经营外，还要积极开辟商超、电商、新零售等渠道，只有如此才能有效提高市场占有率。精准有效的投入可以产出可观效益，提高企业利润增长率，并带来更多的资金。多元渠道的开辟，除了要对市场进行系统评估，还要进行有效的成本管理。成本包括前期产品开发成本和后续维持成本，前期成本主要包括市场调研、产品研发、设备投入等，后续成本主要包括广告宣传、员工薪资、房屋租金等，通过有效的成本管理可以最大程度降低上述领域的成本投入，然后将更多成本投入业务渠道开辟中，进而形成良性循环，促进企业可持续发展。

第三，有助于培育提高市场竞争力。部分制造行业整体市场占有率不高的主要原因是制造難度较低，产品同质化问题严重，产品结构单一，只要投入较少成本就能够实现大规模生产，特别是家庭作坊式企业，也就是典型的低端制造品行业。但该行业作为劳动密集型产业，主要生产的是大众化消费品，消费者消费习惯又存在较大差异，且对价格有较强敏感性，这就决定了价格是影响产品销量的核心因素，同时也决定了相关企业产品议价能力较低，以及整个行业利润率不高。受此影响，制造企业只有通过“减价促销”的方式才能产生足够利润。但降低产品价格需要通过精准成本控制，以达到最优成本结构，进而降低业务流程成本。也就是说，有效的成本管理，将帮助制造企业制定最有利于市场竞争的产品价格，进而提高产品市场占有率，形成显著竞争优势，确保企业具备足够利润空间。

三、新经济常态下制造企业成本管理存在的问题

（一）成本管理制度不完善

管理制度建设滞后，流程运行不完善，是制造企业成本管理普遍存在的问题，调查发现，许多企业在成本管理实践中缺乏成文的规定约束，成本核算不成系统，需要对以往的各项数据进行重新梳理，甚至在没有理清的情况下“推倒重来”，最终使得成本管理混乱无序，根本无法体现应有的价值作用。也有部分制造企业在实际经营中，会形成相应的流程文件，但随着内外部环境的快速变化，特别是客户需求的不断演变，也带来了运营成本在类型、结构上的变化。但此时企业还沿袭以往的制度模式，这就很容易造成制度体系和成本节点的冲突，造成成本考核对象不适，考核结果不准，无法从考核结果及相关数据中找到问题关键点，最终导致成本管理低效化问题突出。

（二）成本核算信息化水平低

部分制造企业成本核算还没有摆脱以往的人工模式，技术含量低，信息建设滞后，虽然引进了ERP管理系统，但系统功能较为单一，相关优势受到抑制，停留在总账、仓储的使用上，成本功能模块没有得到有效应用，使得核算精准度不高，成本核算无法精准下沉到单品层面，这也使得许多数据空泛、虚化，无法看到最真实、最基本的成本数据，使得事中监管流于形式，缺乏数据内核支撑，最终对成本管理执行产生负面影响。传统成本管理框架下，财务部是成本管理的主导部门，所以需要处理大量核算工作，只有借助信息化系统才能达到预期管理效果，但许多财务人员并没有摆脱传统的工作思路与模式，信息化水平较低，在信息化管理系统操作上存在许多不足，基础数据信息管理体系不完善，严重制约了全面成本管理的应用。整体来讲，制造企业成本核算模式较为粗放，产品盈利能力核算分析不够深入，很难真正掌握产品成本构成、订单盈利空间等信息，最终对产品报价、接单产生了负面影响，甚至会制约未来新产品业务的推行。

（三）数据整合利用效率低

成本管理具有较强的专业性、系统性要求，不仅要进行事前精准预测，而且要进行事中全面监管，以及事后及时评价分析。但就现状来讲，许多制造企业在数据整合分析方面存在明显不足，无法为成本计划、核算及监督管理提供充分的数据支持。由于财务数据和业务数据之间的整合程度略有不足，对于业务数据的价值挖掘存在有待提升之处，再加上历史数据在时间维度上存在局限性，更没有办法就数据未来的走向和趋势展开深入研究，如此很容易导致企业无法精准判断未来市场的发展动向和诉求，严重弱化了成本管理的职能作用。

另外，许多中小型制造企业成本管理工作始终局限在结算维度，相关工作的开展也基本由成本会计负责，在缺少业务部门和财务部门协同的情况下，更缺少来自事前、事中及事后的全方位管控，全面预算管理处于缺位状态。此外，部分制造企业忽略了成本管理的事后评价与分析，缺乏相应的人员支持和资源支持，预算分析流于形式，导致生产管理阶段超预算问题频发，相关预算偏差问题也无法从现有数据中找出具体原因。

（四）成本绩效考评不到位

客观来讲，制造企业成本管理在绩效考评上存在不到位的问题，并集中体现在以下三方面：

第一，考核指标缺乏可行性，在实施一段时间后不得不放弃，财务指标与非财务指标结构失衡，过于强调财务指标考核。

第二，考核指标以短期效益为主，忽略了长期发展需要，指标设定与企业战略目标的协调性不强，一些指标只是部门单独设定的业务目标，未能经过管理层决策，导致成本绩效考核缺乏足够的权威性、约束性。

第三，员工为了获取奖励，通过人为降低原料耗用的方式达成指标任务，甚至部分员工会过分降低原料耗用，没有根据BOM标准进行合理生产，最终使得产品质量下降，加大了成本风险，甚至会给企业带来不可估量的损失。主要是因为成本绩效考评指标不合理，考核流程复杂，指标内容与岗位实际不符，员工对指标认可度、理解度较低，缺乏足够信息参与指标任务完成，再加上考核规范文件不细致，奖惩手段单一，过于强调对结果的奖惩，没有与员工自我价值进行深层对接，与企业战略目标脱节。

四、新经济常态下制造企业成本管理的优化策略

（一）合理选择成本方法，优化成本管理体系

制造企业经营发展中要投入多方面的成本资源，包括原材料、员工薪酬及其他间接费用等。企业要灵活精准选择成本方法，以增强管理贴合性，如高端制造企业最好选择分批成本法，就是对成本进行分解，将具体任务细化匹配到具体产品、批次、项目上，可以进行最小单位的成本追踪，有利于增强成本管理精细化。当然，对于中低端制造企业来讲，由于其属于流水加工作业，所以更适用于分布成本法。若是产品多样，流程较为复杂，或产量较高，则可以选择作业成本法。在新经济常态下，不少制造型企业在进行大批量生产的同时，还进行小批量的客户定制，不仅有着成熟的业务渠道，而且有新产品业务扩展，很容易出现成本扭曲的情况，在这样一种情况下，更适合使用多种方法组合的方式来管控成本。若企业没有相应的成本管控软件来进行分批、分步核算与管理，但企业有专业核算软件和信息系统且有一定规模，则可以选用作业成本法进行全方位的成本核算，同時进行过程分析、绩效考评，明确产品获利能力。也就是说，制造企业要结合自身实际情况，灵活合理选择成本分析与管理方法，以增强成本管理精准性、有效性。

另外，制造企业要重点加强成本管理体系的优化建设，以成本管理制度为依托，以满足客户需求为诉求，持续优化流程体系，不断增强成本管理实效性。

第一，要优化预算管理体系，结合企业的实际情况明确预算管理目标，在深入开展市场调研的基础上，对各项调研数据展开深入研究和分析，明确企业的市场定位。

第二，制造型企业要从产品价值链的角度着手，明确基于价值链进行成本管控的优点及关键点，强调其和企业其他部门之间的联动与协同，在深化内部业财融合建设的基础上，充分发挥信息系统的技术优势及平台价值，及时对业务流程进行深层次的优化，尽可能为成本管理创造有利且稳定的环境。

第三，制造型企业必须加强针对竞争对手的判断和分析，通过细化市场，合理选择最佳的成本预算模式，如可以通过标杆瞄准法，对优秀企业代表的产品结构、服务质量、管理模式等进行对比分析，明确自身优劣势所在，然后进行精准调整。

第四，制造企业要明确成本预算管理的具体内容，要基于精益化成本管理理念，从设计、采购及生产等多个方面严格进行成本管控，结合自身的实际需求管控库存，对岗位结构进行持续性的优化，在精减团队人员的基础上，全面提高人工成本的预算品质。

（二）加强数字化建设，推进前端成本管控

制造企业要与时俱进，把握数字化转型时代机遇，加强相关的成本投入，推进成本管理的前端转移。

一方面，制造企业要积极引入大数据技术，全面获取高质量信息资源，包括竞争对手、政策动态、行业现状等外部信息，以及企业经营现状、部分发展、资源结构等内部信息。只有高效、全面获取相关信息，才能确保企业成本管理决策的科学生成。

首先，企业要加强认知技术、RPA技术等的创新应用，提高成本资源调配能力，提高成本规划能力，为实现预期管理诉求提供技术支持；其次，制造企业要打造专业化的数据系统平台，全方位提高成本信息和数据采集、分析、利用效率，尽可能为后续成本管控提供方向性的指導，积极为企业战略定位提供优质的信息服务；最后，制造型企业要加强对区块链、云计算等技术的创新应用，提高企业成本分析和研究的可视化水平，积极利用成本数据信息打造以成本为驱动核心的决策模型，尽可能增强成本管理的智能性、精准性。

另一方面，制造企业要促进财务数字化转型，推动成本管控在业务前端的渗透转移。随着数字经济时代的到来，制造型企业要顺应数字经济时代的特点和潮流，持续优化和推进数字化转型建设。

首先，充分发挥互联网开发及衔接优势，深入推动业财融合建设，让财务可以精准渗透到业务前端，拓宽财务管理职能边界；其次，制造型企业必须在数字化改革准备阶段就邀请财务介入，对企业的数字化改革前景和预期成效进行分析，对成本管理模式予以界定，明确建设重点；最后，还要尽可能为管理会计工作的顺利开展和实施提供技术保障与支持，尽可能打破以往单纯依靠业务平台进行事后分析的情况，积极从交易端挖掘信息，强调成本管理前瞻性的实现。

（三）规范会计核算的基础数据，完善企业的成本分析系统

制造企业通过对运行相关数据全面整合与分析，能够精准识别潜在风险点，还可以借助成本分析结果了解自身优劣势，有利于精准进行战略定位，提高经营管理水平。企业数据分析必须确保全面有效，要从整体层面入手深入到具体订单、具体产品，从成本分析结果中找到问题及原因，然后制定有效解决方案，并进行动态执行与跟进。当然，同样也可以依托结果展开回溯分析，如依托各类报表展开分析，时间维度上也以季度、年度为主，显然这样无法做到精准管控，会影响成本分析效果。有效的成本分析必须从所有的生产环节、业务环节着手，尽可能将其细化至每月、每周、每天。

除了采用常态化成本分析外，还要结合实际灵活开展细化指标的分析，如分析订单利润、客户成本、盈亏平衡和管理平衡等。具体来说，就是在企业订单不饱和的情况下，不考虑平摊固定成本，此时选择较低价格生产订单，然后找到最佳的保本点，借此培育提升核心竞争力。实际管理成本分析可以及时发现运行管理中存在的问题，是增强成本管理精细化的重要路径，企业要通过时间细化实施动态分析，尤其是在订单量出现显著下滑的情况时，必须通过实际成本分析，明确是否存在人员结构冗余及流程“堵点”，然后进行针对性消解，以提高成本管理效益。通过分析订单可以了解客户成本利润，企业可以进一步明确订单的利润结构，同时对业务接单进行专业性的指导，及时为战略调整提供数据化的支撑。

此外，财务部要做好成本数据分析结果的汇总工作，然后定期反馈给企业管理者，并对每个时间周期出现的预算偏差、超预算及其他不正常情况进行及时标识。然后第一时间组织召开会议，相关责任主体进行总结，给出具体数据分析，深层剖析原因所在，然后提出具体的整改方案，并在后续总结会议上进行持续反馈与跟踪督促。

（四）完善绩效评价制度，打造全员参与格局

制造企业内外部环境时刻处于变动中，这也决定了企业管理思想及管理模式也要进行及时调整变动，要求管理者与时俱进，针对实际制度变化与调整，持续完善成本管理绩效评价制度，并通过充分激发员工参与全面成本管理的积极性，确保既定目标的顺利达成。绩效考评指标设计必须和企业战略关联，保证其呈现的客观性及获取的容易度，而且所有的指标内容都要和企业的发展愿景关联，要将战略目标结合企业的实际情况细化为具体的落地目标，增强指标执行的可行性。

另外，在成本管理绩效考评中，在财务指标设定之外，还要合理设计一定比例的非财务指标，且一定要保持结构平衡，具体指标内容在经过逐级审批后，下发给具体责任主体。当然，绩效指标要想确保可持续，就必须有全体员工的共同参与，让员工真正意识到绩效考评与自我价值实现的关联性，以及参与其中的重要性。制造企业还要构建与之相应的奖惩机制，当部门或员工在成本管理中表现优异时，要予以相应物质奖励和精神奖励。若是相关部门或员工没有有效完成成本管理指标任务时，应接受相应的惩罚，并在绩效工资中进行扣减，以间接强化他们的责任意识和参与意识。完善有效的绩效考评机制，可以打破以往经营管理被动局面，打造全员参与的有利局面，进而强化成本管理实效性、长效性，在凝聚全员智慧的前提下顺利实现战略目标。

五、结语

综上所述，新经济常态下制造企业成本管理的优化实施具有非常重要的现实意义，要求相关人员立足实际，明确战略定位，针对实际存在的问题，采取有效措施加以改进优化，以增强成本管理实效性、长效性，助力制造企业高质量转型发展。归纳来讲，制造企业在成本管理实践中，既要合理选择成本方法，优化成本管理体系，又要加强数字化建设，推进前端成本管控，既要规范核算基础数据、完善成本分析体系，又要完善绩效评价制度、打造全员参与格局。如此，才能切实发挥成本管理优势作用，提升制造企业核心竞争力，拓宽效益空间，为实现其可持续发展提供核心驱动与保障。

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（作者单位：云天化集团有限责任公司）