公立医院门诊“一站式”服务中心的运营探索及思考

何超 丁世会 郑胜林 王飞 吴皓 陈淘

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是人民群众就医的主要场所。目前，我国公立医院面对较大的接诊压力，主要表现在患者流量大，且具备较强的时段性。同时，随着我国医药卫生体制改革的深化，医疗服务愈发强调患者的就医体验[1]。在此背景下，传统的接诊模式已无法满足新形势下的就医需求。基于此，能协同处理门诊患者就诊集中和提升患者就医体验的门诊“一站式”服务中心引起不少医院的关注。门诊“一站式”服务中心旨在通过学科整合、信息化流程再造以及人员辅助重塑门诊服务模式，为患者提供更加舒适便捷、优质全面的诊疗服务，从而减少等待时间、改善患者就医体验并提高满意度[2]。国家卫生健康委在2023年“关于开展改善就医感受提升患者体验主题活动的通知”[3]中印发了《改善就医感受提升患者体验主题活动方案（2023—2025年）》，并在方案中明确提出：医疗机构应当运用新技术、新理念，以需求为导向，不断调整、创新服务模式，建立门诊“一站式”服务中心，为患者提供导诊、咨询、检查检验预约、投诉建议受理、便民设施租借等服务。迄今为止，一部分公立医院已建立门诊“一站式”服务中心，更多的医院正在积极筹备建设工作。但由于缺乏统一的标准和参考，很多医院门诊“一站式”服务中心的建设和运营工作都是摸索着前进。因此，文章对我国公立医院的门诊“一站式”服务中心运营情况展开分析，总结新形势、新要求下，公立医院门诊“一站式”服务中心的建设内涵及运营策略。

1 “一站式”医疗服务的界定及类型

“一站式”概念始于工商服务行业的“以客户为中心”，主要是通过对各种服务流程、项目资源进行优化，以集成的方式简化流程，从而在较短时间内向客户提供更高效、优质的服务[4]。医疗机构“一站式”服务的本质就是以集成的方式将诊疗项目、诊疗资源整合起来，优化原有的就医流程，让患者少跑腿，从而让患者及家属能够享受到快捷、优质的服务[5]。我国医疗机构的“一站式”服务中心主要包括入住院“一站式”服务中心、门诊“一站式”服务中心以及部分医疗板块的“一站式”服务中心。

入住院“一站式”服务中心的建设最早，建设目的是缩短患者的住院时间。20 世纪80年代，美国医院提出在住院前预约各项检验检查、等待检验检查结果，把因检验检查造成的住院日延长的时间减少，并把这种重组的住院流程称为“预住院”[6]。2008年，我国原卫生部颁布的《医院管理评价指南》将“平均住院日”列为医院绩效评价指标[7]。此后，国内部分医院开始筹建入住院“一站式”服务中心，其中有浙江大学医学院附属邵逸夫医院（2010）、四川大学华西医院（2011）、北京朝阳医院（2013）、浙江大学医学院附属第二医院（2013）等[8]。关于入住院“一站式”服务中心的应用研究逐渐涌现，其实施效果也引起了学者的评价[8-9]。

门诊“一站式”服务中心的建设目的是缩短门诊患者在医院的滞留时间。门诊患者的诊疗需经常在各部门之间往返奔波，造成门诊患者跑路较多、服务效率低下[10]。因此，近年来，一些医院开始打造门诊“一站式”服务中心，希望借此将门诊的诊疗服务集约化，减少患者的无效跑动。复旦大学附属儿科医院、首都医科大学附属北京康复医院、武汉大学中南医院等医院都分享了实践经验[11-12]。同时，也有部分医院在门诊的部分医疗板块引入了“一站式”服务，如预约、挂号、退费等环节[2，13-14]。

入住院“一站式”服务中心的建设起步早、经验足，相关研究也比较丰富。而门诊“一站式”服务中心仍处于摸索前进的阶段，很多拟建设医院急需门诊“一站式”服务中心的建设和运营经验。因此，文章将围绕门诊“一站式”服务中心的建设及运营展开讨论。

2 我国公立医院门诊“一站式”服务中心的建设难点

门诊“一站式”服务中心通过打通医院内部的信息壁垒、对门诊流程再造优化等，缩短患者看诊时间，同时增加诊疗过程中的人文关怀，提升患者就医体验。但医院在建设和运营门诊“一站式”服务中心时面临不少的问题，包括职能部门之间横向协调的壁垒、各类医疗信息系统的整合及归口管理、医疗服务流程的优化与再造、“一站式”服务中心医疗服务人员的培训、各职能内涵的整合等。

2.1 职能部门之间横向协调存在一定壁垒

随着公立医疗机构管理不断的精细化，医院内不同职能部门之间的协调是“一站式”服务中心建设面临的最大挑战。目前，公立医疗机构多数职能部门以功能定位为导向的，根据自身职责开展相关工作，如门诊部负责患者咨询、导诊、门诊医师资源调配、出生医学证明管理等；财务收费室负责费用结算；病案管理科负责病历复印和资料查询。该模式问题在于患者需要花费大量的时间、体力和精力实现就医需求，不利于为患者提供连贯的全程诊疗服务。“一站式”服务中心涉及门诊部、财务部，但各部门已有自己的工作流程和管理体系，要实现高效的“一站式”服务，需要对部门进行整合，对各岗位职责进行重新梳理。

2.2 医疗机构信息系统分散且归口管理

多数公立医院的管理系统、财务系统、预约挂号系统、投诉管理系统之间相互独立，且归口管理。门诊“一站式”服务中心为了将医疗资源整合以减少患者的就诊时间，需要将现有不同部门的多个信息系统整合在一起，确保数据的传输和共享的即时性。不同部门系统的独立性和差异性导致将它们整合在一起存在一定难度。

2.3 服务流程需重新整合、优化

目前，患者在公立医院就医通常需经历挂号收费、导诊、导视、辅检、候诊、就诊、取药、投诉等多个环节，建设门诊“一站式”服务中心需要重新设计门诊服务流程，对诊前、诊中、诊后等多环节的服务流程改进及优化，从流程上缩短患者在医院的非诊疗滞留时间。

2.4 人员培训存在一定瓶颈

门诊“一站式”服务中心涉及多环节工作人员，如医疗咨询人员、导医、收费室工作人员、医保审核人员、投诉管理人员、护理分诊人员等。不同岗位人员的工作内容不同，专业要求也不同。为了保障“一站式”服务中心的顺利运作，需要对相关人员进行整合培训，培养出“一专多能”的员工，以适应新的工作模式和医疗服务流程。

2.5 职能内涵整合存在一定困难

门诊“一站式”服务中心目的是为患者提供集约式服务，减少患者在院滞留时间，改善患者就医体验，提高医疗资源利用效率。但是多数公立医疗机构为门诊患者提供的服务项目相对分散，既涉及医疗服务体系，又包含非医疗服务内容。因此，具体把哪些职能纳入“一站式”服务中心也是管理者需思考和解决的关键问题之一。

3 新形势下门诊“一站式”服务中心的建设及运营模式思考

门诊“一站式”服务中心的建设和运营存在上述困难，但它是新形势下的必然选择。2021年，国家卫生健康委和中医药局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）的通知》[15]，提出要以信息化建设为支撑，推动我国公立医院医疗服务发展。2023年，国家卫健委和中医药局在“关于开展改善就医感受提升患者体验主题活动的通知”[3]中发布了《改善就医感受提升患者体验主题活动方案（2023—2025年）》，进一步强调要提升医疗服务的数字化水平，丰富优质护理服务内涵，提升门诊患者体验。因此，借助信息化手段建立以患者为中心的门诊“一站式”服务平台，为患者提供更高效、更有温度的医疗服务，既是对国家政策的坚定拥护和落实，又是医院发展的不二之选。基于上文分析的建设难点，总结出了门诊“一站式”服务中心的建设内容和运营模式，包括组织架构、人员配备、职能内涵、运行机制、运营模型、场地要求等。

3.1 组织架构

由于门诊“一站式”服务中心涉及多部门的横向协调，建议医疗机构现有职能部门指定专人，开展集中办公的模式。在组织架构设定上，可以将该组织设置为一级职能部门，由党政主要负责人亲自负责。该组织架构模式有助于部门之间的横向协调和资源的调配，有助于为患者提供集约式服务。见图1。

图1 组织架构

3.2 人员配备

门诊“一站式”服务中心设负责人1 名，负责日常管理工作，中心工作人员由中心负责人统筹调度管理；按照归口管理的原则，中心下设各功能组，与各相关职能部门和业务科室建立双重管理和报告关系，人员由现有职能部门抽调1 名人员组成（各部门委派的人员需在医院工作3年以上），外包服务内容由第三方合作公司指派专人长期驻点。结合医疗机构等级及等级评审相关要求，在职能部门人员数占全院总员工数20%的大前提下，合理配备人员数量。根据门诊“一站式”服务中心职能定位，服务中心人员需涵盖医院管理、护理、财务管理、公共事业管理、市场营销等专业背景。

3.3 职能内涵

按照集中办公的设置原则，门诊“一站式”服务中心的职能内涵是以集成的方式整合医疗服务资源，合理规划医疗服务项目，简化患者就诊流程，缩短患者就医过程中的滞留时间以及向患者提供导诊、咨询、检查检验集中预约、投诉受理、门诊病历自助打印及邮寄、集中退费、便民共享（自助）设施租借等非医疗服务内容。

3.4 运行机制

门诊“一站式”服务中心牵头负责门诊服务流程评估及优化，每月选定改善重点深入临床进行优化改善；各职能部门对涉及本部门职责范围的内容负有管理责任；改善医疗服务管理委员会每季度召开1 次，该委员会由党政主要负责人、职能部门负责人组成，主要负责研究改善医疗服务相关举措，审议改善医疗服务相关工作。

3.5 运营模式

结合国内公立医疗机构现状，提供3 种参考的运营模式：独立运营模式、合作共建模式、委托第三方公司独立运营模式。

独立运营模式：各公立医院独自成立“一站式”服务中心，通过整合现有各职能部门的职能及业务流程，实现相关服务内涵，提升患者就医便利性。该模式需要医院进行现有资源整合，投入人力成本，职能涉及过程中可能会出现职能重复的情况，造成资源浪费。

合作共建模式：医疗机构通过引进第三方公司，双方通过发挥各自的优势，共建“一站式”服务中心。该模式医疗机构是管理主体，负责院内统筹协调，提供服务场地，提供服务人员。第三方合作公司提供建设方案，协助运营，打包提供便民共享、自助设备机运营维护等。该模式可以充分利用公立医疗机构的专业力量及社会资本的灵活性，优势互补，为患者提供更优质的服务。

委托第三方公司独立运营模式：医疗机构通过引进第三方公司，由第三方公司独立建设、运营“一站式”服务中心。该模式医疗机构只需提供建设场地和必要的涉及医疗咨询的服务人员；负责设计国有资产合法性审核及医疗相关的服务审核。第三方合作公司为管理主体，负责服务中心的建设和运营；负责场地的规划、设计、装修及设施设备；负责服务团队的建设、管理及培训。该模式可以减少医疗机构的管理成本，但是需要加强国有资产合作的合法性及医疗相关的服务审核。

3.6 场地要求

服务中心需围绕门诊患者就诊动线，以减少患者交叉动线为原则选择场地点位。服务中心的布局按功能区划分，设立包括咨询区、便民服务区、自助设备区、投诉接待区等，全方位满足患者的就医需求。同时，应结合医疗机构服务对象特色对场地进行装修设计，充分体现以患者为中心，如妇幼保健机构服务对象主要为妇女儿童，可以以温馨、暖色系为主。

综上所述，门诊“一站式”服务中心得到了不少医院的认可，它对优化资源配置，降低门诊患者的滞留时间，提升患者就医感受有重要的促进作用。但各医院在建设中心时需充分考虑建设和运营成本、服务模式，制订适合医院硬件条件、医护资源和患者流量的建设方案，确保中心的可持续运营，真正改善患者就医体验。