全面预算管理在施工企业的应用研究

张静

摘 要：全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业生产经营管理过程中发挥着重要的管控作用。文章以S建筑集团公司推行全面预算为案例研究，从实施规划、制度建设、实施方案全面阐述了施工企业全面预算的应用实践，希望对施工企业在推行全面预算管理中提供一些借鉴和指导。

关键词：全面预算；施工企业；精细化管理

中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）06-0174-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.044

1 引言

全面预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、考核、分析、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥特利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。实施以全面预算管理为导向的企业管理控制系统整合，会更容易实现企业的使命[1]。

2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企〔2002〕102号），明确要求国有企业建立全面预算管理。2011年11月，国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发财评规〔2011〕167号），提到要在中央企业大力开展管理创新，普遍建立预算管理工作体系。2022年2月，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）提出完善纵横贯通的全面预算管理体系，加强预算执行跟踪、监测、分析，及时纠偏。强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理。

文章以S建筑集团公司推行全面预算管理为实践案例，深入分析建筑施工企业如何结合行业特性建立适合自己的预算管理模式，以及实施过程中的管理成效与建议，希望对同类施工企业提供指导借鉴作用。

2 文献综述与理论分析

2.1 文献综述

全面预算管理理论，源于二十世纪初的西方发达国家，杜邦公司（Dupont Corporation）于1915年在企业管理中首次提出计划预算，逐渐被西方现代化企业管理所使用，使得预算管理的功能覆盖从单纯的计划到控制、评价、激励等全流程管理。格伦·A.韦尔什（Glenm A.Welsh）认为，企业预算是一系列企业经营活动的计划，是企业管理层对整个企业和各部门所制定的目标和方案的一种工具。

随着我国市场经济的发展，全面预算理念被越来越多的先进企业所引进，众多学者也开始了对全面预算理论更為深入的研究。王斌（1999）是我国最早提出预算管理的学者，他提出企业在不同发展阶段会以不同的预算管理模式为核心，将预算管理内容进行了细分[2]。汤谷良和杜菲（2004）从企业战略角度出发，强调预算管理与企业战略目标的紧密联系，认为企业战略目标是实现企业长期稳定经营的指引。全面预算将企业战略目标落实细化，企业的年度目标应当体现战略方针，使企业的日常经营活动与公司战略得以有效衔接和沟通，形成良性循环的预算管理系统[3]。黄慧娜（2011）认为，企业应重视预算指标的考核，通过企业的奖罚机制更有利于预算目标的实现[4]。

2.2 理论分析

2.2.1 全面预算管理的内容

全面预算管理指通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务做出一系列具体计划的过程。全面预算管理以企业战略为指引、以经营目标为核心、以全面性为标志、以业务预算为重点、以资金预算为纽带、以财务预算为结果，是涵盖企业全部经济业务、全员参与、全流程管控的管理工具。

2.2.2 全面预算管理的作用

（1）资源配置。全面预算管理能将企业资源加以整合和优化，通过内部协同节约交易成本，提高资源利用效率。

（2）支持战略。全面预算管理以企业战略目标为指引，立足于企业发展阶段选择适合自己的预算管理模式。预算管理可以将未来的战略目标落实到现阶段的管理之中。

（3）协调管理。全面预算管理需要各个层级的共同参与，只有全员协同配合，形成合力，才能发挥管理的最大效力。

3 全面预算管理在S建筑集团公司中的应用实践

3.1 企业简介

S建筑集团公司是一家集投资、开发、建设、运营、设计、科研、生产、劳务及机具租赁等为一体的大型国有综合性建筑集团公司，系省级优秀骨干建筑企业。集团注册资本金10亿元，年施工能力300亿元以上，拥有各类经营管理和专业技术人才2700余人;集团在省内设有13个土建分公司、6个专业分公司，在省外设有7个区域公司，在专业领域设有9个专业工程公司;同时下辖11个事业部、6个全资子公司、4个控股子公司、5个参股子公司，形成完整的建筑产业链，具有独立承担大型工程及PPP、BOT、EPC等高端建设项目的综合实力。

3.2 S建筑集团公司实行全面预算管理的实施背景

近年来，S建筑集团公司以“建筑业+金融+科技”为发展新格局，坚持内涵集约发展，紧扣“夯实传统，固本培元，降本增效”的企业经营思路。在集团领导层的高度重视下，2021年正式推行全面预算能力建设，树立全员全面预算管理理念，建立全面预算管理体系，实现经营活动的全过程管控，不断提升集团集约化运营和精细化管理水平。

3.3 S建筑集团公司全面预算三年实施规划

集团全面预算管理坚持“总体规划、分步推进”的原则，主要分为四个阶段：模式建立阶段、试点推行阶段、分业务推进阶段、全面推行阶段。

3.3.1 2021年：模式建立、试点推行阶段

按照全面预算工作要求，成立集团总部层级的职能部门——全面预算管理中心，建立全面预算制度及实施细则；加大力度全员宣贯全面预算理念，将理念与实施同步提升；选取3个传统施工项目，1个综合施工类分公司和1个专业施工类分公司作为试点；集团监督推进试点单位、试点项目的预算编制、执行及考核工作。

3.3.2 2022年：分业务推进阶段

根据工作推进情况，深入优化全面预算工作实施方案，明确各专业预算的推行范围、工作节点、实施要点、职责界限及相关监控指标表单；建立预算考核激励机制，完善全面预算管理制度；根据试点推行经验，在综合施工类分公司、专业施工类分公司全部推行成本预算、资金预算、税务预算；结合集团预警系统的应用，将预算管理理念和信息化技术有效融合，通过指标预警助推全面预算管理执行单位严格执行各项预算。

3.3.3 2023年：全面推行阶段

建立完善的集团全面预算管理体系，突显全面预算在企业战略实施中的重要作用；根据预算推行成果，完善企业各项预算指标标准数据库的建设；提炼实践案例，既用于公司内部学习传承，又为其他建设项目提供借鉴参考；在集团全面推行全面预算，做到三个“全面”，全员参与，覆盖所有经济活动（包括经营预算、专门决策预算、财务预算），涵盖整个管控流程（预算编制、预算执行、预算考评）。

3.4 S建筑集团公司全面预算管理制度

3.4.1 组织体系

组织体系的建立能够使得全面预算各项工作有序开展，S建筑集团公司全面预算组织体系分为决策机构、工作机构和执行机构三个层面。

（1）全面预算管理决策机构。董事会、预算管理委员会、公司经理层为集团全面预算管理决策机构。

①董事会是全面预算管理的法定决策机构。《中华人民共和国公司法》规定，董事会负责制订、审批集团的年度财务预算方案、决算方案。②预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，主要对集团董事会负责，在全面预算管理中居于主导地位。③公司经理层是全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项。

（2）全面预算管理工作机构。集团设立全面预算管理中心负责全面预算管理的日常事务性工作，主要职责包括以下七点。

①制定集团全面预算管理制度、构建全面预算管理体系，负责集团全面预算的汇总编制、控制、分析、考评等工作。②负责在全集团宣贯全面预算管理理念，树立全员预算意识，实施全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理。③负责拟订集团全面预算编制草案，汇总编制年度全面预算报告。④负责组织、指导集团预算执行单位（集团各职能部门、所属分（子）公司、事业部，下同）开展预算编制工作，预审各预算执行单位的预算初稿。⑤负责跟踪、监控集团各预算执行单位预算执行偏差，协调解决预算执行中的问题。⑥负责汇总、平衡集团各预算执行单位预算调整方案，报预算管理委员会审议。⑦负责编制预算考核方案，报预算管理委员会审议。

（3）全面预算管理执行机构。集团各职能部门、所属分（子）公司、事业部为全面预算管理执行机构，主要职责包括以下八点。

①提供预算编制的各种基础数据资料。②负责本层级全面预算工作的编制、审核、上报工作。③对各项年度经营指标进行分解，并将责任目标落实到各部门、各环节和各岗位。④严肃预算目标刚性，对批准的预算严格执行，重点落实预算执行的效果。⑤及时分析、报告本层级的预算执行情况，采取有效措施对预算执行中的问题及时纠偏。⑥负责本层级内部的预算考核和奖惩工作。⑦配合全面预算管理中心做好集团总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。⑧其他全面预算日常工作。

3.4.2 全面预算管理内容

全面预算管理主要包括经营预算（主要包含销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、人力资源预算）、专门决策预算（主要包含投融资决策预算）、财务预算（主要包含资产负债预算、利润预算、税务预算、资金预算）。

3.4.3 全面预算管理流程

全面预算管理的终极目标是以战略规划和经营目标为导向，促进企业战略目标的实现。全面预算管理分为预算编制、预算执行、预算考评三个阶段。

（1）预算编制阶段。集团预算编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体包括：下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。

（2）预算执行阶段。预算执行是整个全面预算管理流程的核心环节，通过预算执行过程发现各环节问题所在，解决于过程中。具体可分为预算控制、预算调整、预算分析。

（3）预算考评阶段。预算考评是整个集团预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。预算执行结果为预算考评提供依据，预算考评能确保预算管理的有效执行。

3.5 S建筑集团公司全面预算实施方案

3.5.1 销售预算

销售预算是集团全面预算管理的起点。销售预算的对象是市场开发额。

分（子）公司通过对跟踪项目的梳理，结合自身经营管理现状及对未来经营状况预测，自加压力，编制分（子）公司的开发目标值及挑战值。预算执行期间，集團重点监控分析销售预算实际执行与目标值的偏差率、跟踪项目落地率、中标项目合同签订率、销售预算同期完成情况、落地项目的区域分布及项目类型、落地项目的付款条件等。通过多维度分析，查找不足，反馈分析结果，使销售预算后期执行更有针对性。

3.5.2 生产预算

生产预算以销售预算为基础，生产预算的对象是经营额。分（子）公司结合项目施工进度，以项目为起点，根据销售预算对下年度跟踪项目落地情况的预测，编制下年度本单位生产预算。预算执行期间，根据审定后的年度生产预算目标值，将年度生产目标按时间维度分解到月度，按项目维度分解到各个项目，明确各时间节点和各项目实施责任人及推进进度；项目部按预算目标合理安排工期及人、材、机等生产要素；集团公司通过汇总分析月度执行偏差率、月度增长率、累计完成率指标，分析集团公司监控项目实际进度与项目策划偏差率、项目合同转化率、生产预算同期完成情况、落地项目的区域分布及项目类型、落地项目的付款条件等。通过多维度分析查找不足，反馈分析结果，最终保证生产预算目标的实现。

3.5.3 资金预算

资金预算的对象是企业日常资金收付及借贷款的管理。前期各项目部根据项目策划书编制施工项目各节点的资金收支、资金净流量。预算执行期间，根据项目确权金额及实际成本发生额，按照合同约定付款条款，编制项目下一月度预计资金收入及预计资金支出。通过实际与预算对比，集团监控分析所属各项目预算执行情况、执行偏差率，从而掌握各施工项目资金盈亏，合理安排资金支付，统筹融资额度，提高资金使用效率。

3.5.4 费用预算

费用预算的对象是管理费用。

分（子）公司各业务部门根据本年度各项管理费用的支出情况编制费用预算，预算的编制要求精确至每笔费用的人数、频次、金额等。集团通过信息化系统实时监控各单位费用预算执行情况，监控分析总支出比例、单项支出比例、单项无预算有实际发生情况，实时追踪至具体责任部门，要求相关单位落实偏差原因，采取有效措施，保证年度费用预算支出控制在合理范围内。

3.5.5 项目全面预算

项目全面预算是以项目成本预算为核心，并涵盖项目生产预算、项目资金预算、项目税务预算，秉持“以收控支”管理理念为一体的项目预算管理体系。项目以成本管控为切入点，责任成本为管控核心，根据项目前期策划，结合施工进度计划编制项目标后预算作为项目计划收入；根据计划收入确定计划支出，编制并确定项目责任成本；根据标后预算和责任成本，编制项目资金计划和项目总体税务策划。预算执行期间，按其施工节点将成本预算指标进行层层分解，明确责任人；按月度编制生产预算、资金预算和税务预算。过程管控以责任成本为红线，“以收控支”严格控制支出类合同签订，并按合同予以结算。按月监控生产预算、成本预算、资金预算、税务预算执行情况，对比计划与实际执行偏差，及时发现问题、分析原因、采取措施、防范风险。

4 S建筑集团公司推行全面预算的成效

在预算管理以业务为线条，实现纵向体系化的基础上，下一步将扩大预算推行范围，借助集团信息化系统升级的契机，将预算管理理念和信息化技术有效融合，实现预算体系横向贯通，逐步建立起全员、全业务、全流程的精细化企业管控机制。

（1）实现了集团战略目标的可执行性。全面预算将集团战略规划按年分解为可执行、可量化、可考核的指标数据，各分（子）公司在编制年度指标时，能够明确本单位所处的发展阶段，根据总体战略目标制定切合本单位实际的年度预算目标，使得全员朝着目标努力，围绕目标开展日常工作。

（2）预算信息实时反馈，强化过程纠偏管控。根据月度和季度预算执行情况，预算执行主体作为预算分析的第一责任人，按执行偏差及警示级别，制定预算执行跟踪计划，建立整改问题反馈台账，跟踪预算纠偏整改进程，落实纠偏执行结果。对执行偏差较大的单位、项目，集团主责部门点对点进行实地督导、调研，在预算执行过程中及时发现问题、纠偏整改，严肃预算执行刚性，强化过程管控，提升预算执行效果。

（3）提升了集团整体执行力。全面预算使得人人参与预算管理，提高了全员工作的主动性和责任意识，明确了集团内部各管理层级责、权、利的关系，使得每项工作的责任主体可追溯，提升企业的执行效率。

（4） 为企业标准数据库的建立打下基础。企业标准数据库是实现企业各项活动规范化的准则。标准是预算编制的基础，也是预算控制的基础，同时预算的执行可以为修订标准提供参考。通过推行全面预算，集团已初步形成以全面预算管理实施内容为主体的各项企业标准数据库，为企业精细化管理提供数据支撑。

5 结论

5.1 全面预算管理的推行要适合本公司的发展特点

全面预算作为企业的一种内部控制管理工具，需要适应企业的发展阶段和经营特点。建筑行业因其特殊的行业特性，无法像制造业对销售预算、生产预算精确分解至每个产品的产销数量，只能根据企业自身的发展实际，以市场开发额和生产经营额为指标进行分析。只有找到适合企业特点的预算管理模式，才能达到事半功倍的效果。

5.2 S建筑集团公司的预算管理模式可为建筑行业提供借鉴

首先，S建筑集团公司领导层对全面预算管理的高度重视是保证其实施的首要前提。其次，全面预算管理跳出财务范围，真正与企业长期战略相结合，预算管理介入业务、控制运营，保证了集团目标的有效落地。最后，S建筑集团公司以项目管理为起点，重在预算的执行与分析，通过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等预算管理循环，辅以信息化技术的应用，充分发挥了预算的控制和导向作用，达到了事中管控纠偏的效果。

5.3 全面预算管理推动财务工作从“核算型”转向“战略型”

全面预算管理使财务工作从后台走向前端，一是使财务人员从业务角度提升财务管理。财务人员深入业务、与业务部门人员協作，成为懂业务的财务人员。二是使财务人员从财务角度提升业务质量。运用财税专业知识，结合业务实际，提出切实可行的管理建议，真正为企业降本增效做出贡献。三是助推业财高效融合。围绕服务、协同的工作理念，帮助企业解决业务痛点和难点，实现企业整体效率和价值最大化。

参考文献：

[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].2版.北京：机械工业出版社，2021.

[2]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999（11）： 38-39.

[3]汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯，2004（2）：13-15.

[4]黄慧娜.我国企业的全面预算考核体系研究[J].知识经济，2011（3）：8-9.

[5]王满，沙秀娟.基于价值链的管理会计工具综合应用研究[J].中国管理会计，2022（1）：24-33.