试论新经济时代国有企业全面预算管理的困境与对策

马 良 马万林 .辽宁金融控股集团有限公司 .辽宁省市县财政专员办服务中心

引言

全面预算管理是管理会计中的重要组成部分，它通过对各项业务支出设置预算指标，来实现对经济业务的事前把控与计划安排，帮助管理层最终实现经营战略目标的一种有效方式。全面预算管理一般会以一个会计年度、季度、月份作为周期，根据下一步销售预测来安排生产成本、管理费用等支出规模，使各业务部门可以按照既定的预算来开展工作，并通过预算执行结果的分析，来揭示业务部门成本支出中存在的漏洞及有待改进的地方，最终使企业整体的经营成本下降，提高企业经济利益。

一、新形势下全面预算管理对国有企业的意义

近年来，我国国有企业在规模上不断扩大，在经营上出现多元化的特点，加之，国有企业深化改革、现代企业制度及管理会计、大数据应用的不断深入，国有企业传统财务管理模式已经无法适应时代发展。在此新经济时代背景下，国有企业开始运用全面预算管理来不断提升财务管理效率，全面预算管理也在以下几个方面发挥着积极的作用：

(一)帮助国有企业实现发展目标

全面预算管理将国有企业长远战略发展的目标以预算指标的形式进行分解、反映，为业务部门、工作人员开展工作、办理资金支付指明了方向，也为财务部门下一步开展绩效考核工作提供了准确的数据基础。同时，预算的编制、执行还可以为管理层进行决策提供可行性参与意见，使决策更加准确、可行，确保国有企业最终战略目标得以实现。

(二)使国有企业资源得到有效的配置

国有企业财务人员在编制预算时，首先应根据自身有限的资源来安排支出，并通过深入到业务部门中了解对资金的需求，使财务人员掌握资源分配的具体要求，并通过与业务部门进行沟通，对预算方案进行论证，可以使业务部门资金需求趋于合理、高效、科学，不仅可以提高国有企业资金的使用效率，还可以对资源进行有效的配置。

(三)促使国有企业财务内控工作顺利开展

全面预算管理过程中，财务人员通过到基层走访、调查，一是可以将国有企业总体战略目标以销售目标、成本目标等指标形式分解、下达到各业务部门；二是通过预算绩效考核，可以为下一步完善经营业务流程提供线索，并为内部控制制度的建设、修订、寻找关键风险点提供宝贵的依据，有助于企业强化内部控制，以开源节流控制风险，实现企业经营战略目标，提升企业价值。

二、新形势下国有企业全面预算管理工作面临的困境

(一)未建立科学的全面预算管理组织体系

在一些大型国有企业内部，通常情况下国有企业内部会成立预算委员会，由财务部门专职负责全面预算管理日常工作。而财务部门的主要职责却是会计日常核算，加之其在工作权限、业务部门配合度等方面的影响，使国有企业预算管理工作受到阻碍：首先，由于全面预算管理工作将会涉及到国有企业所有业务部门，如果业务部门工作不能给予财务部门积极的配合，财务部门将无法实现预算管理工作的目标。而目前，国有企业并没有给予财务部门必要的授权，财务部门作为与业务部门平级的部门，其在日常数据收集、沟通协调、内部监督与绩效考核等工作中，往往得不到业务部门的配合，降低了全面预算管理工作的效率。其次，财务部门是预算支出与会计核算的专属职责部门，它还要负责预算指标的制定与执行，既是裁判员，也是运动员，这样将会对预算管理工作陷入“自我评价”的怪圈中。如在预算目标制定过高的情况下，企业后期预算执行难度较大，若在此时，预算、核算职责分离不清晰，在完成目标的压力下，相关人员可能会产生通过会计处理对目标完成情况进行调节的动机，由此导致财务信息失真，预算考核管理失效。

(二)战略发展目标与全面预算管理相脱节

目前，对于一些大型国有企业集团而言，多由总部作为预算监控主体，全面预算管理工作的开展在内部业务部门及下属各子公司、分公司之中，需要集团总部将战略发展的总体目标层层下达与分解到各个基层单位。而在实际预算管理中：首先，一些国有企业在制定完总体预算目标后，没有将总体目标按照时间长短划分为季或月预算目标，并没有在预算执行中强调预算监督，使国有企业常常会出现预算偏差而无法被及时发现；其次，国有企业集团公司也没有针对不同业务部门、下属公司经营特点制定预算指标，特别是对于无法用数字计量的预算并没有给予明确，使公司总体的战略目标无法被基层单位所贯彻执行，造成全面预算管理停滞不前。

(三)非财务类预算指标未被重视

预算的考核工作是国有企业全面预算管理工作发挥作用的重要保障，国有企业也将预算绩效考核目标纳入到了中层、管理者业绩之中。而在国有企业设置预算考核指标时，多将经济效益、资产规模等财务指标作为考核重点。而一些如环境、公益等非财务指标却无人问津。虽然财务的考核指标比较直观，但只能反映近期的国有企业经营情况及工作成果，考核信息存在一定的延时性，没有真正反映企业未来发展的动力，在这样的大背景下，由于企业只重视财务指标的考核，忽视了一些重要的非财务指标，这样将带来忽视外部、轻视未来发展的不利影响。

(四)未能将大数据信息化技术与预算管理工作相融合

目前，国有企业随着规模的不断壮大，其经营涉及的行业、种类、产业链及经营模式都呈现出多样化的特点，这样无疑会对国有企业全面预算管理提出新的要求。首先，为了预算编制工作的科学性，财务人员需要在业务部门、财务部门收集大量的历史数据，通过分析、判断，来对国有企业未来经营状况进行预测。而目前，一些国有企业仍未能建立起全面预算管理信息化系统，或者建立的预算信息化系统多是强调会计核算内容，在系统中缺少业务与财务数据库及数据收集、分析相关模块与功能，财务人员在编制预算时多以手工形式为主，而国有企业在分析过程中无法实现对来自不同渠道海量数据的快速整理、分析，没有从数据中提炼出更多的附加值，不但增加了财务人员工作量，延长了编制时间，还会影响预算方案的科学性、可操作性。其次，随着大数据、人工智能技术的发展与应用，国有企业传统财务管理模式也迎来了挑战与发展的机遇。全面预算管理作为实现国有企业战略发展目标的重要手段，也应该适应发展大潮，充分地将大数据等信息化手段与预算管理相结合，提高预算管理工作的效率。而目前，一些国有企业管理层尚未能认识到大数据信息化手段重要意义，过分强调大数据在成本上的花费，而未能从战略角度来对大数据应用作出判断，特别是未能意识到大数据在数据广度、深度及收集、处理高效性方面的作用，严重地阻碍着国有企业预算信息化管理工作的推进。

(五)国有企业全面预算管理缺少公平的考核

国有企业在制定完预算目标后，需要各业务部门贯彻执行，并为了调动业务部门执行预算指标积极性，应开展绩效考核并进行奖惩。而在实际工作中，个别的国有企业制定的预算方案非常具体、明确且可行，但业务部门、下属单位却没有认真执行，考核的方式与模式不够完善与合理，使预算各项指标执行的结果与预算目标存在一定的差异。例如，当某业务部门需要追加预算时，财务部门没有进行严格的限制，也没有需要其提供充分的说明，这样擅自追加预算的行为使得预算管理制度成为“摆设”。

三、新形势下国有企业强化全面预算管理工作的措施

(一)进一步优化国有企业全面预算管理组织框架

为了提升全面预算管理工作的效率，国有企业应进一步地优化、完善组织框架，在内部建立起预算管理部门，由该部门专门负责预算管理日常工作。首先，在独立性方面，预算管理部门应直接向预算管理委员会汇报，与财务部门工作彻底分开，依据全面预算管理制度专职地负责预算的编制、执行与分析、考核等工作。其次，在预算管理监督方面，国有企业应发挥内部审计与注册会计师外部审计工作的优势，及时发现国有企业在预算管理中存在的问题，确保预算管理工作顺利开展。

(二)科学分配全面预算管理目标

国有企业在制定预算总体目标后，需要从各个方面对目标进行细化：首先，在时间维度上，应将国有企业全年的总体预算目标细分为半年、季度、月份目标，通过分别在不同时间对预算执行情况进行分析与判断，实现及时对预算差异进行调整与完善，并通过开展阶段性的评价与考核，确保预算总体目标得以实现。同时，当国有企业遇到国家政策等系统性因素的影响时，按照相应审批流程或“三重一大”决策后，可以对预算总体目标进行相应的调整，这也是体现全面预算管理灵活性的重要手段。另外，企业财务人员应在对预算目标实施的流程进行分析的基础上，以总预算目标为指导，通过层层分配到相关责任单位、工作人员，并签订预算目标责任书，将预算执行的结果纳入领导干部、工作人员绩效奖金发放考核体系内，以确保预算管理目标真正落实到位。

(三)使财务指标与非财务指标并重

首先，国有企业财务人员在设置预算指标时，可适当参考“平衡计分卡”模式，将客户、流程、学习、会计等多因素与国有企业自身相结合，从多角度来评价短期利益、社会效益及企业形象之间的平衡关系。其次，在预算指标的设定上，还要考虑国有企业内部与外部之间的环境，例如，企业所处的成长阶段，不仅要关注收入、利润等经济指标，同样也要对研发能力、市场需求等非经济指标给予关注，使国有企业能够将有限的资金用于激发潜能、提升市场竞争能力方面，使国有企业能够实现可持续发展的目标。

(四)发挥信息化手段优势，提高全面预算管理效率

随着大数据、互联网信息技术的发展，国有企业应将全面预算管理与信息技术进行结合。首先，国有企业应加大信息化建设的投入，聘请软件公司设计、开发ERP 综合信息化平台，将会计核算、内部控制、预算管理等模块进行融合，利用互联网技术，实现业务数据、会计数据在内部的共享，使预算管理人员、财务人员可以减少工作量，拥有更多时间去参与到预算分析与评价工作。其次，国有企业应使用大数据技术来深层次地挖掘信息价值，并通过建立科学的分析模型，为预算编制工作提供详实的数据，并实现信息化与业务流程、管理流程的结合，不断提升国有企业全面预算管理水平。最后，国有企业管理层也应该重视预算信息化管理工作，并在内部成立信息中心，为其配备专业的信息化技术人员，为全面预算管理工作与大数据信息化技术结合提供技术保障。例如，在实际预算管理工作中，国有企业应抓住此次大数据时代改革的契机，建立“互联网+预算”模式，财务人员可利用大数据收集影响国有企业发展的各项市场环境数据，并通过分类、汇总、分析相关数据，为国有企业管理层提供决策参与依据。同时，预算或财务人员还应该利用云计算技术参与到预算执行分析当中，并通过大数据将收集到的业务数据、环境数据与会计数据进行结合，将预算管理与国有企业业务流程相联系，实现全面预算编制的实时性、动态化和个性化；通过数据共享平台，传递预算目标并反馈执行情况，实现预算执行的过程控制；利用大数据，适时传递各项业务的实际发生额与预算额的差异，自动形成分析报告，实现预算分析的实时性与有效性。

(五)全面预算管理工作应坚持战略目标导向

国有企业战略目标是企业在未来所有工作的正确导向与指引，全面预算管理工作通过对所有经济业务活动进行事前预测与筹划，主要解决的问题就是要将有限的资源进行优化配置、合理的分配，帮助国有企业快速实现战略目标。因此，国有企业应在制定全面预算管理目标及开展工作时，应坚持企业战略发展目标，将战略目标与预算的编制、执行、考核相结合，将战略目标以预算指标的形式加以分解或细化。首先，国有企业财务人员、预算管理人员应将战略目标分解成成本控制、经营收入、资产周转率等目标，分解后的目标与业务流程、预算管理制度体系相结合，并将目标层层分解至销售、仓储、生产等各业务部门及工作人员，让企业战略目标真正实现落地执行。其次，企业经营战略目标是企业目标的抽象概括，全面预算管理是实现战略目标具体化的科学手段，全面预算必须以企业的战略目标为导向，不然企业的全面预算将会偏离企业发展方向。

(六)对全面预算管理执行结果进行考核

预算指标的科学性只是全面预算管理工作的起点，只有国有企业严格按照预算指标开展工作，降低经营成本，才是确保全面预算管理工作发挥作用的重要基础。因此，国有企业在制定预算指标后，应明确各业务部门预算执行的相应职责与义务。同时，为了进一步强化预算执行与监督职能，国有企业应建立科学、公平的预算考核机制，将预算执行结果作为中层领导晋升、工作人员绩效奖金发放的重要标准，并给予超出预算开展工作的业务部门或工作人员必要的惩罚，方可调动起国有企业工作人员参与全面预算管理工作的积极性。

四、结语

综上所述，在市场竞争不断加剧、大数据信息化飞速发展的今天，国有企业传统预算管理模式已经不再适合时代发展要求，创新全面预算管理模式已经成为国有企业财务管理中的首要重点工作。因此，国有企业应积极面对预算管理中存在的困难，并通过强化人才培训、完善制度建设、实现信息化目标等途径，不断提升全面预算管理工作的水平与效率，为国有企业可持续发展贡献力量。■