企业预算管理优化对策

罗 琳 武汉智慧城市运营管理有限公司

引言

预算管理是进行管理工作的相关员工提高其决策科学性和合理性的关键依据，主要实施过程是先在借用专业方法的前提条件下，对企业经营管理过程中产生的结果进行量化分析，以提高管理人员对各个阶段工作的管控力度，继而提升产品生产计划有效性和对经营风险的测控和评估。但大部分企业在具体的实践中也都出现了不少的问题，影响了整个预算管理作用的发挥。本文主要是通过对企业的预算管理工作的实施过程进行细致探究，寻找其预算管理方式实施效果不佳的原因，进而针对其中存在的问题提出出有针对性的解决措施，提升其管理体系的健全性。

一、预算管理的概念与方法

预算管理是一种当代企业管理形式，其汇集了指标战略化、管控体系化与组织标准化观念，依据对企业的经营业务、资金流量、数据信息、人力资源等方面配置，落实相关责任并实行合理的均权与授权工作，通过严格的预算考评等措施，实现企业整体资源的规范分配、各项作业密切结合、企业生产经营的持续发展、企业价值的不断提高、战略指标同近期规划的高效落实等目标。与此同时，预算管理是通过配置合理的人力和资源来推动整个经营体系帮助企业创造价值，创造的价值也远远超过人力和时间资源的消耗。

传统的预算编制方法一般是指固定预算、定期预算和调整预算的结合。固定预算是指在编制预算时，其业务量主要以当期预算期间一定的固定业务量水平为基础，并据此编制预算。

弹性预算法主要是指以各种业务量水平作为预算基础的预算方法。这些业务量是在预算期内可以预测的业务量水平，以适应不同产销量下的预算方法。灵活的预算法案在一定程度上填补固定预算法的不足，主要体现在扩大预算范围，也就是说，以固定产量为预算编制基础，测量时间间隔，依据产量与成本性态的依存关系。

零基预算与传统预算方法之间的主要区别在于一切从零开始，就像要建立一个新组织一样，需要通过分析来评估需求，仔细考虑成本规模和其他因素，以确定每种成本相对于生产和运营的实际需求。

二、企业预算管理存在的问题

(一)预算内容使生产与销售脱节

在部分企业的生产部门进行管理的过程中，只对生产指标进行管理，将标准设置为部门达到生产指标，并没有将企业销售部门进行实际销售时的情况考虑其中，对于产品的质量以及库存状态也不予考虑，在企业所生产的产品质量没达到标准时，也会进行产量的计算，企业所生产的产品即便出现大量库存积压，但是假如对于KPI 指标来说是有益处的，也会将生产继续下去，就部分企业市场部订单而言，一部分是将订单约定的交货日期不断进行拖延，还有一部分订单所逾期的时间达到两个月或两个月以上。在这种情形下，企业的市场部需要考虑如何将库存时间较长的商品卖出，在每个月月底时，企业财务部门会对比实际税息折旧及摊销前利润与预算目标，将两者之间存在差异的原因找出。

当市场上产品的售价较低时，企业的市场部认为是生产部生产了大量不符合标准的产品，致使企业产品的整体价格被拉低；当企业的产品销售量较少时，企业市场部觉得是生产部没有对客户需要的产品进行生产。因此，客户流失导致售出的产品数量较少，企业生产部门以及市场部门之间，相互推诿责任，生产部门觉得与自身不存在关系，企业市场部门则认为问题存在于生产部门，与其无关的还有EBITDA 考核指标，由此发现，企业所选取的考核指标，使企业的生产与企业的销售处于脱节状态，假如在日常的生产经营活动中有问题出现，两个部门之间就会出现相互推脱责任的现象，使问题不能得到有效的解决，反而愈演愈烈。

(二)预算编制方法不科学

部分企业当前采用的预算编制方法主要为传统的预算编制方法，这种方式主要是以前一年度发生的金额为基础来进行预算，但是费用的发生不是每一年都存在的，因此利用往年费用为基础会影响预算的结果，虽然传统编制法在应用的过程中较为简单，但是经济业务的增加并不一定会导致费用相应增加，两者之间不存在必然关系，因此，在进行计算时，选取传统的费用编辑模式来进行计算缺乏科学性。虽然部分企业的预算管理委员会每年都会公布，各个部门的年度预算编制工作原则以及方法，然而，在具体执行时，大多数的部门在进行预算编制时却过于随意。各部门在预算编制中，都希望自身所在部门的审批能够更加及时，并能够获得更多的预算资金支持，但是这种行为会使预算编制的数额增大，也导致在进行预算审核时，将编制的预算砍掉许多，在这种情形下，对于老实编制预算的部门，会出现因为没有高估预算造成本部门预算偏少的情况，那些没有按照相应预算编制要求进行编制的部门，在对比之下所获得的预算就较为宽松，这都是预算编制缺乏有效性的表现。

(三)预算考核指标过于简单

根据部分企业制定的绩效考核指标构成来看，存在许多不足之处，具体如下：就销售指标而言，部分企业在销售指标考核这一项上，设置得过于简单，在进行销售指标的设置时，应该将收入构成考虑其中，不能仅考虑企业当下的销售收入，假使企业在对市场部进行考核时，仅考虑到了市场部获得的销售收入，没有将相应收入的回款时间考虑其中，那么企业的应收账款将存在巨大问题，企业无法对其进行控制，企业产生的应收账款数额较多，巨大的应收账款使企业所面临的财务风险急剧增加，相应的坏账风险也进一步加大，应收账款规模的扩大，可能会使企业面临资金链断裂的风险。在对生产指标进行考量时，没有将所生产产品的质量考虑其中，仅将生产数量纳入考核范围并不科学，在进行考核时，对数量过分重视，忽视质量对产品的影响，会导致企业面临更加严峻的问题，会出现企业所生产的产品数量不断增加，然而消费者在购买了企业的产品后，发现产品自身存在着质量问题，不仅会给企业带来经济损失，还破坏了企业的形象，给企业带来了一定的负面影响。

三、企业预算管理优化对策

(一)建立预算内容管理机制

1.建立预算跟踪反馈系统

企业应建立预算跟踪反馈系统，来对当前企业中的全面预算工作进行一定的监督，预算跟踪系统能够在企业预算出现问题时，及时地将问题进行解决。该系统应由企业中的财务部门进行管理，在建立的过程中需要企业的领导者予以一定的重视，来促进该系统的快速建设，并规范财务部门对该系统的实施，财务部门应该将每月与预算相关的内容进行归纳，将预算的数据与企业中的实际数据进行对比，通过对比发现预算目标的偏差，并对其进行及时的改善，制定出现目标较为实际的预算计划，因此，企业应该及时建立反馈系统，促进预算管理工作的实施。

2.建立预算经营预测机制

企业需要建立与预算经营有关的预测机制，这样才能够保证预算的目标与方案能够得到有效的实施。目前来看，大部分企业主要是建立的预算反馈系统，但是预算反馈系统只能对事后的工作进行控制，想要将预算管理工作进行顺利实施，就需要建立全面的包含前、中、后三个阶段的预算管理机制，这样才能够及时地发现预算工作中存在的问题，并及时地解决，防止偏离目标的现象出现。由于部分企业对经营结果进行预测的工作是需要按月进行的，将预算结果与实际结果进行对比，发现两者的差异，并对其根源进行挖掘，再交给相关的责任人进行一定的核查。目前是由财务部门来负责企业预算管理的相关工作，其需要将各部门的实际预算情况与实际情况进行对比，并将存在的差异上交给上级部门，来进行解决。

(二)科学规范预算编制方法

1.完善现有预算编制方法

当前传统预算法是大部分企业预算编制中最为重要的两项方法。在进行费用预算时，企业比较喜欢利用传统预算的方法来对其进行编制，但是传统预算编制存在一定的弊端，其不能够展现以前预算管理中发生的全部费用，在进行预测时还需要根据上一年度的费用情况进行预测，这会影响预测的准确性，因此企业应该将自身的预算编制方法进行改善，换为零基预算编制方法，主要是零基预算在进行编制时全部是从零开始，以前发生费用不会对预算的工作造成影响，而且费用不是每年都会发生的，所以需要排除这项影响因素来进行预测。将传统预算变为零基预算虽然能够促进企业预算工作的实施，但在部分企业中还存在不能够用零基预算进行编制的相关内容，因此企业还需要对自身的预算编制方法进行完善，其中，杠杆预算方法是一项不错的选择，其能够通过杠杆的形式将企业中预算工作进行合理的改善，并将企业中各个部门与预算相关的工作进行重新的定位，来保证企业进行预算编制的准确性，从而降低企业预算过程中产生的成本。

2.编制预算方法应用手册

企业应该编制与预算方法相关的手册来进行一定的应用，这不仅能够帮助企业中的员工正确认识到全面预算管理的概念，还能够改善企业当前预算管理的实际情况。企业目前主要是通过培训的方式来改善员工在预算管理方面的认知，但是在培训之后，相关人员实际问题还是不能进行及时地解决，如果编制成手册，相关人员就能够按照手册上的相关办法解决问题。手册上可以将与预算管理相关的内容、方法及相关的说明进行明确，并向企业中的每位员工发放，来提高其对于预算管理的认知，也促进企业预算管理工作的顺利实施。

(三)优化预算考核相关指标

1.正确选择预算考核指标

企业在进行预算考核的过程需要将自身的考核指标进行合理的选择，需要根据企业的实际情况进行选择，例如，可以对盈利、营运等各项能力指标进行考核，除此之外，生产的效益与产品质量等非财务指标的考核内容也需要纳入其中，这样才能够将企业中的情况进行全面的考核，避免出现由于考核指标不全面造成利益短视的现象。

2.合理设定预算考核指标值

企业应该将自身的全面预算考核中包含的相关指标进行合理的制定，在其体系中主要包括财务与非财务两项指标考核体系，但是这两项内容所具有的含义不同，对于企业在进行发展过程中的重要作用也大不相同，因此，企业需要按照各个指标所占的权重来对其进行设定，并将设定后的权重进行综合得分计算，这样才能够将各项指标所具有的意义进行全面的展现。企业可以通过参考国外企业对于预算管理考核指标设定的标准来对自身当前的指标权重设定进行改善，其中财务指标属于预算管理体系中的重要指标，可以将其权重设置为70%，而剩下的30%则为非财务指标，而在两项大指标体系中又包含各种小指标，例如，财务指标中的盈利能力指标，其属于财务指标中重要的指标，应将其比重设为60%，另外则为营运、偿债、经济发展等能力，以上便是企业对自身预算考核指标设定的相关标准。

四、结语

对于企业管理水平的提升预算管理工作的实施，需要按照规划、协调、控制以及考核这几个预算管理中相关职能进行。首先，企业可以选择零基预算的方法来进行预算的编制，在进行编制的过程中发生的相关费用是存在不确定性的，并且在进行预测时要根据实际的情况，不能将之前所发生的费用作为预算的依据，从零开始，这样可以从源头上降低企业产品的成本。其次，企业需要建立自身的预算机制，对企业中与预算相关的活动进行事中的控制，防止其出现偏离的现象。在预算机制建立时应该根据实际情况与当前的经营环境，并将每月的预测与经营实际进行比较，发现存在的差异，并对差异产生根源进行挖掘，交由负责人进行相应的解决。最后，企业应该对绩效考核相关的权重进行重新设定，改善自身的全面预算管理水平，将主要指标设置为财务指标，权重占比为70%；辅助指标为非财务指标，权重占比为30%。企业的财务部应该每月进行统一计算，将各个指标的完成率与相关的权重相乘，得出综合的分数来对每月的经营绩效进行评价。■