大型建筑央企基于财务共享的集约化管理策略刍议

李斌

[摘 要]财务管理是企业管理的核心是企业健康、平稳发展的重要基础和保障。近年来，为了响应国家“一带一路”倡议，更好地应对复杂的国际经济环境，国内各大型建筑央企高度重视财务管理工作，持续优化管理手段，创新管理模式，努力加快建设世界一流财务管理体系。基于财务共享的集约化管理模式是目前的主流方向之一，该模式能够实现财务信息数据共享、统一财务政策和流程、提高财务信息质量，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，提升企业的核心竞争力。文章分析了大型建筑央企传统财务管理模式的风险和弊端，提出了基于财务共享的集约化管理策略，旨在为我国大型建筑央企开展财务集约化管理提供参考。

[关键词]大型建筑央企；财务共享；集约化管理

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）02-0004-03

为了实现高质量发展，促进财务更好地履行服务、管理和监督职能，大型建筑央企需要建立健全完善的财务管理体系，实施精确的财务集约化管理。众多国内业界翘楚已逐步实施财务集约化管理，建筑业内各企业亦在不同程度地推行财务集约化管理变革，然而仍有诸多棘手问题需要解决[1]。

鉴于大型建筑央企的子（分）公司、区域指挥部、项目经理部等机构设置复杂，区域分布广泛，尤其随着企业的经营业务范围越来越广，经营发展规模越来越大，如何优化企业财务管理制度，整合各项优势资源，调动各层级、各主体积极作为，形成优势互补、分工明确的管理格局，提高协同管控能力，是摆在大型建筑央企面前的一个重大课题。在这种情况下，从发展实际出发，站在战略高度实施财务集约化管理，已成为建筑央企发展的重要立足点[2]。

（一）会计机构数量多，管理链条长，效率低下

建筑央企的业务覆盖面广，涉及的会计部门和职位较多，增加了其管理的复杂性和成本负担。由于建筑央企拥有多层次的管理结构，其财务管理信息需要经历多个级别的传递，导致信息的传输和处理效率相对较低[3]，会对财务决策的时效性和准确性产生不良影响，降低企业的运营效率和经济回报，使管理机构之间的交流和合作遇到障碍，增加了管理风险。

由于项目数量增长过快，采用传统的管理模式无法实现所有项目的标准化，导致财务数据信息化差异大，会造成数据不一致的问题，增加财务管理的复杂度和不确定性[4]。传统的财务管理模式下，每个项目的财务数据都是由各自机构管理和核算的，虽然可以保证本机构数据的准确性和及时性，但是不利于企业内部的资源共享，会降低资源利用效率。

（二）缺乏财务风险预警机制，财务监督难度高

建筑工程项目具有类型复杂、工期长、规模大等特点，受项目招标模式、建设资金来源、设计和施工方案等影响，在成本控制、项目实际盈亏、合同资产和资金平衡等方面找不到固定的规律和标准。项目部和子（分）公司层面通过自主掌握的项目信息及经济数据，无法统一设定核心指标实施考核评估及风险预警。传统模式下，建筑企业更多地倾向于选择将资金自平衡作为核心实施管控，风险控制和监督的力度较小。

（三）业财融合度不高，财务决策支持力度小

传统财务管理模式下，建筑企业上至领导层、下至员工，都认为财务管理只负责凭证审核、会计核算、税务缴纳、发票报销、报表编制等基础工作，无权也无义务指导业务部门的业务管理活动，导致财务管理难以嵌入各个环节，在业务谈判、合同签订、资金支付方式和支付比例等方面参与度不足，无法对项目成本控制严格把关，导致项目成本偏高，利润空间被压缩。

（一）系统开发和集成难度大

财务共享中心作为一种相对独立的信息系统，其运行过程中需要大量人工维护，进而加大了人力、物力方面的投入。同时，某些大规模工程还牵涉施工工期、工程造价、工程施工质量等诸多问题，直接关系到工程的整体管理效率与效果。

同时，财务共享中心也是一种基于財务管理的综合信息系统，具有财务信息管理、会计档案管理、合同管理、工程结算、成本控制等功能。因此，各单位仅靠信息化建设完成其功能分离，很难适应现代施工企业的全面预算管理要求。

（二）传统思维和观念难突破

在建筑央企财务共享中心的建设和运营过程中，传统思维和观念往往难以突破，具体表现为，高层领导和员工仍受制于传统的财务管理模式，对于共享服务的理念和模式理解不足，难以转变观念和思维模式，影响了共享中心的运营效果。因此，对于共享中心的建设，建筑央企需要改变传统的思维模式，加强对新型财务管理模式的理解，在组织架构和流程管理上不断创新，提高管理效能和数据共享能力。

（三）系统管理和维护成本高

传统财务管理模式下，由于财务共享中心的建设涉及不同的部门和系统，如财务系统、物资设备字典库、客商、工程量清单、会计科目等，各部门都有对应的管理系统，导致系统的集成和开发难度较大，无法实现业财一体化。

在这种情况下，各系统之间的信息和数据无法实现无缝衔接和共享，导致信息无法实现全面记录和统计，无法形成完整的数据资产链条，这对于企业整体的数据分析和决策产生了不利影响。

（四）核算标准和管理流程难以统一

建筑工程企业由于项目数量增长过快导致财务资源储备单一，业财融合程度低，无法进行整体性数据分析，数字化转型贡献过低。财务共享中心作为一种数字化的管理模式，旨在提高财务管理效率，但在实际应用中，由于缺乏有效的流程管理和信息化水平较低，管理效率有待提高。

（一）财务集约化管理团队设置

核算组：负责公司的会计核算、财务报表编制及管理等。

资金组：负责公司的资金管理、调度及风险控制，包括资金集中、供应链金融、资金自平衡考核、资金收支预算管理等。

成本费用组：负责公司的成本费用控制及分析，包括预算管理、费用报销管理、工程成本分析等。

税务组：负责公司的税务申报、税务筹划及税务风险控制等，包括对增值税、所得税、出口退税等税种的管理等。

监察管控组：负责公司的财务监督及控制，包括企业内控体系运转情况、专项管理文件及事项执行情况、财务监察和审计事项配合等。

指标预警及业务督导组：负责汇总公司所属机构的核心数据和信息，形成标准统一的项目数据库，发现核心的财务预警指标，督导项目具体业务，包括业绩考核、成本控制、资金管控、经营分析等。

（二）建立财务集约化管理体系

一是预算体系。预算体系是指通过建立全面的预算计划和预算控制体系，确保企业的财务目标在预算范围内实现。通过预算，公司可以清楚地了解资金的用途，预测可能出现的问题。

二是内控体系。内控体系是公司为了保证财务和资产的安全和完整而建立的管理体系，其目的是规避和防范企业经营风险，保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整，提高企业经营效率和效果。

三是数据资产体系。数据资产体系是公司为了提高数据的管理和利用效率而建立的管理体系，其目的是通过对数据的有效管理，提高企业的运营效率和决策水平。数据资产体系的建立包括数据收集、数据处理、数据存储和数据分析。

四是财务评价及决策支撑体系。财务评价及决策支撑体系是公司为评估财务状况和作出决策而建立的管理体系，其目的是为企业进行项目评估与决策、金融机构确定是否放贷以及有关部门审批拟建项目提供依据。

五是财务人员培养体系。财务人员培养体系是指公司通过建立晋升机制，激发财务人员的工作积极性，拓展财务人员的职业发展空间。

（一）優化管理制度，确保集约化管理有章可循

在财务共享的支撑下，实行集中管理，按照“项目独立核算、资金集中收支”的方针，整合和协调人员的岗位功能、业务流转和管理资源，重点确定集约化管理方式的适用范围、业态和依托的机构，在严格履行法定职责的基础上，实现收入和支出的集中管理，提高集约经营效率。集约中心的管理层要围绕“抓住资本、带领队伍、防控风险、创造价值”，处理好所属项目的业主、税收、银行等各方的关系，重点解决好应收账款、重点税收、银商合作、片区项目规划、经济活动分析及与项目领导的交流与协调等问题；项目主管对工程项目进行会计核算、决算及税务处理，负责所辖范围内所有工程款的收取，帮助完成基础财务工作。

集约中心直接隶属于企业财务部门，财务人员实施集中办公制度，企业本部负责确定基本薪酬和职级，财务人员的经济支出按照企业本部的标准执行，其他的专项奖励则根据财务人员的贡献程度分配。

（二）抓好资金管理，确保资金稳健

集约中心应秉承“兼顾项目资金与企业资本之间相互抵消”的宗旨，抓好开源节流，发挥集中管理资金链条的优势。

一是紧紧抓住资本的核心，以负债成本为基础，制定详尽的全周期的现金流量自我均衡规划，实行动态的预警与严格的限制。敦促签订责任状，明确任务、期限，定期通报，激励后进。对于工程收支和资本负向流动超过某一限度时，要更加严密地审批、决策，要对回款严肃问责。

二是发挥集中优势“控支”，项目部所辖工程数目多，牵涉多个同类供货商和劳务班组，应充分利用集中优势，主动与供货商联系，采取延迟付款或分期付款等方式。

三是保证资金的安全，从“制度”“人”两个层面入手，建立集约中心的风险防控体系，提升财务人员的素质。

（三）发挥协同效应，畅通沟通渠道，促进发展

内部人员应充分发挥集约管理效能，内外兼修：对外建立多元化交流平台，充分展现个人实力，与各利益相关者达成互通有无；对内加强团队协作，以高效运作促进企业发展。

一方面，最大限度地畅通与外部合作方的联系。集约中心负责人凭借过硬的业务素质及卓越的沟通技能，与业主、银行、税务、财局等各方搭建互利共赢的桥梁。

另一方面，创造和谐融洽的内部工作环境。通过内部分流机制，确保管理要求与员工需求相协调，工作信息传递更为顺畅，充分体现集约管理的优势。

（四）当好参谋角色，提供方案，助力后台决策

一是注重源头控制，实行财务集约化管理后，项目部对于新项目标前估算、项目管理策划、资金自平衡方案制定、物资劳务招标等环节都有较大程度的参与，从源头上提高项目管理水平。

二是重视全过程的预警，发挥集约管理的优势，强化对合约风险的控制，通过集中式的组织，分析合约条款，制订相应的风险计划。定期开展项目实地考察，每个季度由集约中心负责人带队，实地调研所辖项目，发现问题并及时预警。

三是做好事后的反馈工作，通过分析各个项目的经营情况，找出存在的问题，分析原因，提出对策。

大型建筑央企在国家经济体系中占据着举足轻重的地位，加强财务管理是企业改革和发展的必然选择。推广集约化、标准化的财务管理模式并将其扩展到各个业务部门、各个组织层次，能够监控财务管理过程，筑牢财务管理根基，助力企业财务管理工作得到更好发展。

[1]韩娜，郭学民.浅论财务集约化管理[J].中国总会计师，2012（02）：90-91.

[2]黄文波.财务集约化管理创新[J].财经界，2018（11）：115.

[3]卢永艳.信息共享下集团财务集约化管理模式构建探讨[J].财经界，2019（26）：127-128.

[4]高飞.企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨——从财务集约化到财务共享服务[J].中外企业文化（下旬刊），2014（11）：82-83.